«Das Gespräch und die Arbeit mit den Kunden sind entscheidend»

«Das Gespräch und die Arbeit mit den Kunden sind entscheidend»

Artikel erschienen in Swiss IT Reseller 2022/11 – Seite 1
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5. November 2022 - Unter der Leitung von Driton Deda als Chief Customer Officer sollen bei Also Schweiz ­unter anderem Prozesse optimiert und unter dem Motto Sales first weniger Zeit für ­administrative Aufgaben verbraucht werden.
«Das Gespräch und die Arbeit mit den Kunden sind entscheidend»
Driton Deda, Chief Customer Officer, Also Schweiz (Quelle: Also)
Seit Anfang August 2022 steht Driton Deda als Chief Customer Officer an der Spitze von Also Schweiz und verantwortet in dieser Funktion die Weiterentwicklung des Unternehmens. «Swiss IT Reseller» hat mit ihm über seine neue Aufgabe sowie seine Strategie und seine Pläne mit Also Schweiz gesprochen.

«Swiss IT Reseller»: Seit dem 1. August amten Sie als Chief Customer Officer bei Also Schweiz. Mit welchen Erwartungen haben Sie die neue Stelle angetreten und was hat Sie dazu bewogen, diese Funktion zu übernehmen?
Driton Deda:
Ich bin seit drei Jahren im Management Circle von Also Schweiz. Wir haben ein sehr stabiles Management und tauschen uns regelmässig aus, weshalb ich in den letzten drei Jahren bei allen Themen mindestens informiert, teilweise in den Support involviert oder direkt treibende Kraft gewesen bin. Deshalb war dieser Wechsel in die neue Funktion mit einem Mehr an Verantwortung verbunden, auf das ich mich sehr gut vorbereitet fühle. Zur Frage, was mich dazu bewogen hat, diese Funktion zu übernehmen: Ich wurde angefragt. Ich habe eine sehr lange Geschichte mit Also. Also ist einer der Top-Arbeitgeber in dieser Region, in der ich aufgewachsen bin. Es war schon immer mein Wunsch, für Also zu arbeiten und in meinem Wunschunternehmen nun in dieser Funktion tätig zu sein, ist für mich ein riesiges Privileg.

Wie gehen Sie mit dem Mehr an Verantwortung um?
Meine Kollegen machen es mir relativ einfach. Wir haben auf der einen Seite die einzelnen Bereiche, in welchen unterschiedliche Personen verantwortlich sind. Wir versuchen, so viele Kompetenzen und Tools wie möglich in die Hände der Kollegen zu geben. Sie sollen befähigt werden, so selbständig wie möglich Entscheidungen zu treffen und umzusetzen. Gleichzeitig haben wir Prozesse, die uns davor schützen, Fehler zu machen und Kompetenzen zu überschreiten. Zudem schauen bei Entscheidungen einer gewissen Grös­se unterschiedliche Instanzen darauf. Wenn ein Thema zu mir kommt und ich die finale Entscheidung treffen muss, gibt es folglich nicht ein Richtig oder Falsch, das haben die Experten im Vorfeld schon bewertet. Für mich gibt es unterschiedliche Optionen, Wege, die alle gangbar sind.

Was war Ihre erste Amtshandlung? Was haben Sie als Erstes in Angriff genommen?
Als Erstes habe ich meine blinden Flecken in Angriff genommen. Ich war vorher fachlich und operativ in der Tiefe für einen Bereich zuständig. Also ist eine grosse Firma mit unterschiedlichen Abteilungen und Initiativen und natürlich war ich nicht überall und in jedem Kundensegment in derselben Tiefe involviert. Deshalb habe ich als Erstes überall dort, wo ich das Gefühl hatte, etwas weit weg zu sein, die Leute kennengelernt und zu verstehen versucht, was sie machen, welche Ziele sie verfolgen und welche Strategien und Methoden sie anwenden. Zudem war ich mit unseren Kunden in Kontakt. Ich bin seit zwei Monaten vor allem in Mitarbeiter- und in Kundengesprächen, um besser zu verstehen, wie sie arbeiten und was ihre Bedürfnisse sind. Das direkte Gespräch und die Arbeit mit den Kunden ist entscheidend, ich bin schliesslich Chief Customer Officer. Es ist mir sehr wichtig, dass ich nahe bei den Kunden bin und dass ich unsere Sales-Kollegen unterstützen kann. Ich arbeite sehr gerne mit Menschen. Natürlich soll der Chef nicht anfangen zu mikromanagen. Aber als Sparringpartner lasse ich mich gerne hinzuziehen.
Was dürfen wir erwarten? Wohin soll sich Also Schweiz unter Ihrer Leitung entwickeln?
Wir sind Teil eines Konzerns. Das heisst, die Frage, wohin sich Also entwickeln soll, ist relativ schnell beantwortet, weil das unsere Konzernstrategie vorgibt. Was wir in den letzten fünf, sechs, sieben Jahren gestartet haben und uns intensiv beschäftigt, ist die Arbeit im Business-Model-Mix. Wir haben unsere drei Business-Models von Supply, Solutions und Service. Sie beinhalten unterschiedliche Bereiche, die wir fördern und in die wir unsere Ressourcen und Zeit investieren. Dabei geht es um den digitalen Arbeitsplatz, den Gaming Place sowie die IT-Infrastruktur zuhause und im Unternehmen. In diesen Bereichen vermarkten wir unsere Produkte und entwickeln neue Initiativen. Technologisch investiert die Gruppe momentan sehr viel, vor allem im Bereich Cybersecurity, in den weiteren Ausbau des Cloud Marketplace, der unglaublich erfolgreich und für uns mittlerweile ein entscheidender Vertriebskanal ist, sowie in Streaming, Virtualisierung, IoT, künstliche Intelligenz und Robotic Process Automation (RPA). In diesen Feldern können wir weiter wachsen und es ist eine hohe Skalierbarkeit gegeben.

Der Konzern gibt die Strategie vor. Wie gross ist Ihr Spielraum innerhalb dieser Leitplanken respektive welche Themen gehen Sie an unter diesen Rahmenbedingungen?
Worauf wir extrem viel Wert legen ist, wie wir unsere Ressourcen einteilen. Wir haben auf der einen Seite die Erwartungen der Kunden durch das bestehende Business und auf der anderen Seite haben wir die Entwicklung des Markts und des Konzerns, die eine kontinuierliche Weiterentwicklung erfordern. Als Land haben wir die Verpflichtung und den Anspruch, diesen unterschiedlichen Ansprüchen gerecht zu werden. Dabei liegt der Fokus auf drei Bereichen. Erstens auf Operational Excellence: Wir haben noch immer sehr viele Prozesse, die wir optimieren können. Zweitens gilt es, die Konzernkonformität sicherzustellen, sprich dass die Programme, die vom Konzern ausgerollt werden, auch bei uns lokal vorangetrieben werden. Im Gegenzug sollen aber auch Programme aus der Schweiz heraus entwickelt werden, die dann konzernweit ausgerollt werden. Eines der besten Beispiele ist Dolly+, das in der Schweiz entwickelt wurde. Diesen Trolley haben wir zusammen mit einem Schweizer Schlosser und RX-Bauer gebaut. Es ist mit IoT ausgerüstet und zu einem Konzernprodukt geworden. Und drittens – und für mich fast der wichtigste Punkt: Sales first. Früher war die Erwartung an Also vor allem, dass der Warenstrom reibungslos fliesst. Wir haben das Telefon abgenommen und ausgeführt, was die Kunden bestellt haben. In den letzten sechs Jahren hat sich unsere Rolle massiv verändert. Wir bestimmen viel stärker, was unsere Go-to-Market-Strategie ist. Und da können wir noch viel mehr machen. Wir müssen unsere Prozesse weiter digitalisieren und automatisieren, denn wir wollen mehr Zeit mit dem Kunden verbringen und weniger Zeit für administrative Aufgaben und das Ausführen von einzelnen Tasks verbrauchen.

Haben Sie hierzu schon Massnahmen getroffen oder Pläne, die Sie umsetzen möchten, um letzteres zu realisieren?
Wir haben ein komplettes Mapping gemacht und fast 12ʼ000 Einzeltasks über mehrere Monate analysiert. Dabei haben wir wirklich auf den Handgriff hinunter definiert, wer diesen machen soll und wie häufig der Task vorkommt, wie wir ihn auslagern oder automatisieren wollen. Wir haben dazu interne Programme, die wir nutzen können, wie RPA, das bei uns schon seit geraumer Zeit im Einsatz ist. Wir haben diverse Roboter, die uns die Arbeit – und das Leben – einfacher machen. Das ist eine Sisyphusarbeit, aber sie ist sehr wertvoll, weil sie uns viel mehr Klarheit verschafft darüber, was wir den ganzen Tag machen und ob wir unsere Zeit wirklich richtig aufteilen. Die Ressourcen, die wir in der Schweiz haben, sind sehr wertvoll und ich möchte sie dort einsetzen, wo wir auch tatsächlich Wertschöpfung generieren können.
 
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