Firmenkultur: Talente nicht nur finden, sondern halten

Beim Salesforce-Standort in Zürich arbeiten viele Mitarbeitende nahe am Kunden. Neben Sales gilt das auch für Bereiche wie Customer Success Management, Professional Services und Solution Engineering. Gerade in solchen Rollen zählt nicht nur Fachwissen, sondern auch Beständigkeit. Wer Kunden über längere Zeit begleitet, kennt deren Herausforderungen, wird für sie zur festen Ansprechperson und pflegt diese Beziehungen. Für Salesforce ist deshalb nicht nur wichtig, die richtigen Mitarbeitenden für diese Aufgaben zu finden, sondern auch ein Umfeld zu schaffen, in dem sie bleiben.


Wie dieses Umfeld aussieht, zeigt sich in Zürich recht gut. Der Standort ist kein stilles Backoffice, sondern ein Büro, in dem Vertrieb, Presales, Customer Success, Marketing und HR eng zusammenspielen. Gregory Leproux, Vice President Solution Engineering Schweiz, beschreibt sein Team als technische Ergänzung zum Vertrieb. Man kläre Anforderungen, analysiere Prozesse und baue Demos so auf, dass Salesforce für Kunden verständlich werde. Lisa Anne Kostorz, Employee Success Partner Schweiz, beschreibt das Büro als «super dynamisch, sehr kollaborativ». Vieles läuft parallel, vieles verlangt Abstimmung. Wer hier arbeitet, soll nicht bloss die eigene Rolle ausüben, sondern im Zusammenspiel mit anderen bestehen. Genau daraus ergibt sich auch die Frage, wie Salesforce in Zürich Mitarbeitende auswählt, hineinholt und im Unternehmen hält.

Die passenden Mitarbeiter

Wer bei Salesforce einsteigen will, durchläuft nach der Bewerbung ein klar aufgebautes Auswahlverfahren. Auf die erste Sichtung durch das Recruiting folgt das Gespräch mit dem Hiring Manager, also mit jener Führungsperson, bei der die Kandidatin oder der Kandidat am Ende tatsächlich landen würde. Danach kommt mit dem sogenannten Panel jener Teil des Verfahrens, der Gregory Leproux besonders am Herzen liegt, wie er im Gespräch ausführt. Dieses Panel besteht meist aus Personen verschiedener Bereiche, vor denen sich der Bewerber vorstellen muss. Und spätestens dort wird aus dem Bewerbungsgespräch eine praktische Prüfung. Zu Beginn stellen sich die Bewerbenden in einer kurzen Präsentation vor, danach werden sie mit einer Situation konfrontiert, die dem späteren Arbeitsalltag möglichst nahekommt. Je nach Stelle kann das heissen, dass sie eine kurze Präsentation halten, auf eine vorgegebene Kundensituation reagieren oder erklären, wie sie ein konkretes Problem angehen würden. «Wir sehen dabei sofort, ob es passt oder eben nicht», sagt Leproux.

In manchen Fällen gehört zum Bewerbungsverfahren neben dem Gespräch mit der Hiring Person und dem Panel noch ein weiterer Schritt: Bewerbende können sich mit Mitarbeitenden austauschen. Sie erhalten Kontakt zu einem Mitarbeiter und dürfen ihm jene Fragen stellen, die man möglicherweise so in einem Bewerbungsgespräch nicht stellen kann oder will. Dadurch sollen die Bewerber einen besseren Einblick erhalten und können sich schildern lassen, wie der Alltag im Zürcher Büro tatsächlich aussieht. Eine Mitarbeiterin sagt rückblickend, sie habe genau das wissen wollen: «Ist das alles nur auf dem Papier so schön oder ist es wirklich so?»


In der Praxis finden sich Talente aber natürlich nicht immer direkt vor der Zürcher Haustür. Sitzt die Wunschkandidatin oder der Wunschkandidat an einem anderen Ort oder sogar im Ausland, unterstützt Salesforce in Ausnahmen laut Kostorz auch beim Umzug.

Ankommen im Team

Sind sich beide Seiten am Ende einig und passt das Gesamtpaket aus Rolle, Anforderungen und Angeboten, beginnt bei Salesforce das Onboarding. Gerade in kundennahen Rollen hat diese Phase einen hohen Stellenwert im Unternehmen. Laut Gregory Leproux kann sie drei bis sechs Monate dauern. Neue Mitarbeitende sollen in dieser Zeit nicht nur die Systeme und Abläufe kennenlernen, sondern auch verstehen, wie Sales, Presales, Marketing und andere Bereiche im Alltag zusammenspielen.


Dabei geht der Einstieg deutlich weiter als eine klassische Einführung mit Laptop, Zugangsdaten und ein paar Schulungen. Je nach Rolle reisen neue Mitarbeitende nach Dublin oder Madrid und arbeiten dort mit Sales-, Marketing- und Presales-Teams aus der Region zusammen. Leproux betont, dass es zunächst keine Produktschulung sei. Im Vordergrund stünden Simulationen und die Frage: «Wie können wir gemeinsam arbeiten?» Erst danach folgen vertiefte Schulungen. Dazu kommt das Shadowing: Neue Teammitglieder begleiten erfahrene Kolleginnen und Kollegen zu Kundenterminen, schauen zunächst zu und übernehmen erst später selbst mehr Verantwortung. «Dann bist du bereit und kannst selbst fliegen», so Leproux schmunzelnd.

Überwiegende Arbeitszeit beim Kunden oder im Büro

Mit dieser Hilfestellung ist bei Salesforce aber auch eine Erwartung verbunden. Für kundennahe Rollen gilt, dass Mitarbeitende die überwiegende Zeit beim Kunden oder im Büro sein sollen. Aber auch Home Office ist möglich. «Wir vertrauen unseren Mitarbeitenden, dass sie ihre Arbeit erledigen und den passenden Ort je nach Aufgabe wählen», sagt Leproux. Trotzdem wird schnell klar, dass es gern gesehen wird, wenn die Mitarbeiter eher mehr als weniger im Office präsent sind.

Warum das Unternehmen daran festhält, erklären beide Gesprächspartner ähnlich. Leproux sagt, im virtuellen Raum seien Gespräche ziemlich vordefiniert. «Im Büro entstehen eher jene kurzen Abstimmungen, aus denen später Lösungen werden.» Die Employee-Success-­Verantwortliche formuliert es persönlicher: Sie selbst komme gerne ins Office, «weil es einen Unterschied macht. Gerade in meiner Rolle, wo ich täglich mit Führungsthemen, Recruiting und Vergütung zu tun habe, ist die Nähe zu den Menschen wichtig.»


Auch bei den eigenen Haustieren gilt klar: Diese dürfen nicht mitgebracht werden. Gergory Leproux findet dies persönlich schade, aber es gebe auch einen Grund dafür: «Haustiere im Büro finde ich persönlich kein Problem, aber wir müssen natürlich auch auf die Personen Rücksicht nehmen, die eine Allergie haben, und daher wurde entschieden, dass die Vierbeiner zuhause bleiben müssen.»

Angebote für den Alltag

Im Gegenzug bietet Salesforce den Mitarbeitenden aber einiges für die erwartete Präsenz im Büro. So gibt es am Standort nicht nur Snacks, Getränke und offene Bereiche für den Austausch, sondern auch eine Reihe kleinerer Anlässe. Einer davon ist etwa der «Coffee Rave». Dahinter steckt keine Party, sondern ein Morgenanlass mit Kaffee, Musik über Kopfhörer und einem Barista. Man kann es sich als eine etwas grössere Kaffeepause vorstellen.

Auch bietet Salesforce seinen Mitarbeitenden Angebote über den Büroalltag hinaus, die auf unterschiedliche Lebenssituationen abzielen. Dazu gehört etwa Unterstützung im Bereich der psychischen Gesundheit. Mitarbeitende können also anonym Hilfe in Anspruch nehmen, wenn psychische Belastung ein Thema wird oder sie im Alltag Unterstützung brauchen. «Gerade das finde ich wahnsinnig wichtig», sagt Kostorz.


Besonders nennenswert sind an dieser Stelle auch zusätzliche Leistungen, die Mitarbeitende bei der Familienplanung unterstützen. Dazu gehören verschiedene Angebote bei Mutter- und Vaterschaft, zum Beispiel in Form von längerer Elternzeit. Und bei Bedarf gibt es sogar Unterstützung bei Themen rund um Fertility und Adoption.

Zusätzlich gewährt Salesforce jedem Mitarbeitenden 56 bezahlte Stunden Volunteer Time Off (VTO) pro Jahr – also bezahlte Freistellung für ehrenamtliches Engagement. Das Programm ermöglicht es, gemeinnützige Organisationen in der lokalen Community zu unterstützen. Dieses Engagement stärkt laut Unternehmen nicht nur lokale Gemeinschaften, sondern soll auch den Zusammenhalt und das Sinngefühl der Mitarbeitenden stärken.

Anreize und Entwicklung

Um Mitarbeitende langfristig halten zu können, ist selbstverständlich auch die Gestaltung von Vergütung und Entwicklung der Mitarbeitenden zentral. «Um dabei besser abzuschneiden als der Marktdurchschnitt, analysieren wir regelmässig, wo wir im Vergleich zu anderen Firmen stehen», sagt Kostorz bezogen auf den Lohn. Im Blick habe man nicht nur das Grundgehalt, sondern das gesamte Zielgehalt. Gerade in Sales- und Presales-Rollen ist das wichtig, weil dort ein Teil der Vergütung an Leistung und Zielerreichung gekoppelt ist.

Dazu kommen Zuschläge und Boni, beispielsweise Referral-Boni für erfolgreiche Empfehlungen aus dem eigenen Netzwerk. Weitere monetäre Leistungen für die Mitarbeiter umfassen unter anderem einen Wellness-Zuschlag über 157 Franken im Monat, beispielsweise für Massagen oder Fitnessabos. Dieser Betrag wird aber nur ausbezahlt, wenn das Angebot auch genutzt wird.


Ähnlich funktioniert das Weiterbildungsbudget von knapp 8000 Franken pro Jahr. Dieses Budget ist aber nicht für beliebige Kurse offen, sondern für Weiterbildungen, die zur Rolle des Mitarbeiters passen und von anerkannten Institutionen angeboten werden.

Und auch danach soll die Entwicklung nicht stillstehen. Salesforce verweist auf die eigene Lernplattform Trailhead, die von Mitarbeitenden und externen Personen genutzt werden kann, und auf ein Mentoring-Programm. Kostorz sagt, dieses werde empfohlen, sei aber keine Pflicht. Wer sich in eine bestimmte Richtung entwickeln wolle, könne sich gezielt einen Mentor suchen – auch ausserhalb des eigenen Teams oder ausserhalb der Schweiz. Dieser Mentor helfe dann der entsprechenden Person dabei, sich im Berufsleben in die gewünschte Richtung weiterzuentwickeln und die eigenen Ziele besser verfolgen zu können.

Im Gespräch bleiben

Wer sich weiterentwickeln soll, braucht nicht nur Programme und Mentoren, sondern auch laufende Rückmeldungen. Entsprechend gross ist bei Salesforce die Bedeutung der internen Kommunikation. Gregory Leproux spricht von «sehr hoher Transparenz». Feedback solle nicht erst dann auftauchen, wenn bereits etwas schiefläuft, sondern möglichst laufend stattfinden. Dazu gehören direkte Wege über Slack ebenso wie strukturierte Formate. Die «Great Insight Survey» beispielsweise ist eine regelmässige Mitarbeiterumfrage, in der Teams und Führung anonymisiert bewertet werden können.

Ergänzt wird das durch ein Format, das Skip-Level-­Gespräch genannt wird. Diese Gespräche sind dazu da, mit dem Chef des eigenen Vorgesetzten sprechen zu können, wenn dies erwünscht oder nötig wird. Die ultimative Version davon nennt Salesfoce «Lunch-Roulette». Zufällig ausgewählte Mitarbeitende bekommen dabei die Möglichkeit, mit Rami Habib, General Manager der Schweizer Ländergesellschaft, Mittag zu essen und mit ihm über beliebige Themen zu reden, die der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter gerade wichtig sind.

Weiterkommen im Team

Klare Worte findet der Vice President Solutions Engineering auch, wenn es um die Fehlerkultur in seiner Organisation geht: «Wer Innovation will, muss akzeptieren, dass nicht alles auf Anhieb funktioniert. Das Wichtigste ist dann, dass man vielleicht noch mal einen Schritt zurück macht, sich den Fehler nochmals genau anschaut und daraus lernt.»

Leproux nennt in diesem Zusammenhang «Lost Debriefs», also Nachbesprechungen, in denen Fehler gemeinsam aufgearbeitet werden. Es gehe dabei nicht darum, Fehler elegant wegzureden, sondern darum, sie einzuordnen und beim nächsten Mal anders zu handeln. (dow)