«Es gibt mehr Synergien als Überschneidungen»
Quelle: zVg

«Es gibt mehr Synergien als Überschneidungen»

Mit dem Zusammenschluss von Sunrise und UPC ändern sich die Voraussetzungen nicht nur für die Endkunden, sondern auch für die Partner der beiden Telcos. Robert Wigger, CBO von Sunrise UPC, spricht im Interview darüber, wie die Zusammenführung vorangeht und worauf der Fokus künftig liegen soll.

Artikel erschienen in Swiss IT Reseller 2021/06

     

«Swiss IT Reseller»: Ich möchte zum Beginn einen der eher unangenehmen Aspekte des Zusammenschlusses von Sunrise und UPC ansprechen. Wie viele der insgesamt 600 wegfallenden Stellen betreffen den B2B-Bereich?
Robert Wigger: Prozentual gesehen sind es im B2B-Bereich weniger Stellen, die wegfallen. Während gesamthaft gesehen ohne Fluktuation rund 13,5 Prozent der Stellen gestrichen werden, sind von den rund 550 Mitarbeitenden im B2B-Segment weniger als 10 Prozent vom Abbau betroffen, wobei in dieser Zahl die natürlichen Abgänge bereits eingerechnet sind. Effektive Entlassungen wird es nur wenige geben. Mit ein Grund dafür ist die Tatsache, dass das B2B-Segment ein Wachstumsfeld für Sunrise UPC ist.


Bei einem Zusammenschluss wie dem von Sunrise und UPC kommt es insbesondere auch im Management zu Redundanzen. Was hat letztlich den Ausschlag gegeben, dass Sie von Seiten Sunrise mit der Führung des fusionierten Business-Segments betraut wurden und nicht Marco Quinter, der Ihr Pendant auf Seiten UPC war?
Das ist eine gute Frage, die wohl das Auswahlgremium beantworten müsste. Was ich aber sagen kann ist, dass es ein faires und transparentes Auswahlverfahren gegeben hat. Mit ein Grund, warum die Entscheidung letztlich zu meinen Gunsten gefallen ist, dürfte sein, dass Sunrise im B2B-Umfeld während der letzten vier Jahre sehr erfreulich gewachsen ist und Marktanteile gewonnen hat.
Beschränken sich Ihre Aufgaben nach wie vor primär auf das Zusammenführen der beiden ­Unternehmen?
Natürlich ist die ganze Integration nach wie vor ein wichtiges Thema, das uns beschäftigt. Gleichzeitig darf ich auch sagen, dass der organisatorische Zusammenschluss bereits abgeschlossen ist, die nicht vom Abbau betroffenen Mitarbeitenden in ihren Positionen bestätigt sind und wir bereits als ein B2B-Team arbeiten. Jetzt geht es vor allem darum, das Portfolio und die Prozesse weiter zusammenzubringen, wobei auch dies recht schnell vorangeht. Das ist erfreulich. Gleichzeitig haben wir unsere Hauptaufgabe nie aus dem Fokus verloren – unsere Kunden. Zum einen möchten wir natürlich Neukunden gewinnen, zum anderen wollen unsere bestehenden Kunden wissen, was der Zusammenschluss von UPC und Sunrise für sie bedeutet.


Wo lagen und liegen die grossen Herausforderungen bei der Integration der beiden Unternehmen? Wie nahe waren sich die beiden Teams allein schon aus kultureller Sicht?
Gerade im B2B-Bereich sind die Unterschiede bezüglich Unternehmenskultur nicht gross. Für beide Unternehmen war und ist insbesondere im B2B-Segement die Qualität ein sehr wichtiger Massstab. Unternehmenskunden von UPC, mit denen ich bereits sprechen konnte, zeigten sich begeistert von der Zusammenarbeit mit der UPC B2B-­Abteilung, und auch im Sunrise-­B2B-Umfeld dürfen wir uns über eine hohe Kundenzufriedenheit freuen. Unterschiede gibt es vor allem im Portfolio, wo Sunrise traditionell im Mobilfunk zuhause war und UPC eher im Connectivity-­Geschäft. Bedingt dadurch gibt es aber auch deutlich mehr Synergien zwischen den beiden Unternehmen als Überschneidungen. Das zeigt sich auch bei der Kundenbasis, wo der Anteil der gemeinsamen Kunden mit weniger als zehn Prozent erstaunlich klein war. Das ist für uns nun eine grosse Chance, denn natürlich ist es unser Ziel, einen UPC-Connectivity-Kunden nun auch fürs Sunrise-Mobilfunkangebot begeistern zu können und umgekehrt.
Bevor wir vertieft aufs Portfolio eingehen, möchte ich noch etwas über die Partnerlandschaft sprechen. Sunrise hat rund 300 Partner in den Zusammenschluss mit eingebracht, UPC rund 400. Wie viele Überschneidungen gab es bei den Partnern?
Auch hier halten sich die Überschneidungen in Grenzen, und das aus demselben Grund wie bei der Kundenbasis. Der Fokus des Portfolios von Sunrise mit Mobilfunk und Angeboten rund um den Unlimited Mobile Workplace sowie desjenigen von UPC mit der kabelgebundenen Internetanbindung war ein anderer. So beträgt der Anteil der gemeinsamen Partner lediglich zwischen zehn und 20 Prozent, entsprechend zeichnen sich kaum Konflikte ab.

2019 war der Zusammenschluss mit UPC ja bereits ein Thema, und Sie haben den UPC-Partnerkanal damals als «Perle des angestrebten Mergers» bezeichnet. Sehen Sie das auch heute noch so?
Ja, das sehe ich nach wie vor so. Zum einen hat es das Team um Roberto Amato, der bei UPC das Channel-Team leitete und auch weiterhin die Channel-­Verantwortung trägt, verstanden, ein hervorragendes Partnernetzwerk aufzubauen, das auf Vertrauen zwischen UPC und den Partnern basiert. Zum anderen verfügt UPC mit seinem Portfolio bestehend aus kabelgebundener Connectivity, Fibre, SD-WAN oder MPLS über ein Asset, das es dem Partner erlaubt, seinen Kunden eine Gesamtlösung offerieren zu können. Nicht umsonst hat der Partnerkanal bei UPC mehr als 30 Prozent des Wachstums beigetragen, und das ist auch ein Ziel, das wir nun für das kombinierte Unternehmen anstreben.


Doch führt die Tatsache, dass die gemeinsamen rund 700 Partner nun alle dasselbe anbieten, nicht automatisch zu einem Überangebot?
Nein, das denke ich nicht. Letztlich ist es so, dass wir als Sunrise UPC einen Teil zu einer Gesamtlösung beitragen, die der Partner seinem Endkunden anbietet – nämlich die Konnektivität. Diese ist Teil einer jeden Cloud-Strategie, eines IoT-Projekts oder einer Digitalen Transformation rund um den Arbeitsplatz. Das bedeutet, dass jeder Partner, der solche Projekte umsetzt, irgendwo Connectivity einkaufen muss, wobei wir neben Swisscom der grösste Anbieter in der Schweiz sind. Oft werden wir gegenüber Swisscom deshalb präferiert, weil wir den Partner in seiner Kernkompetenz nicht direkt konkurrenzieren. Sunrise UPC versteht sich im Gegensatz zum Ex-Monopolisten nicht als IT-Provider, unsere Kernkompetenz liegt in der Kommunikation, die wie gesagt ein Teil einer Gesamtlösung des Partners ist. Natürlich konkurrenzieren sich die Partner auf dem Markt, sie tun dies aber mit ihren Gesamtlösungen und unabhängig der Connectivity-Komponente.
Das würde im Umkehrschluss aber bedeuten, dass eigentlich jeder IT-Integrator in der Schweiz auch Sunrise-­UPC-Partner sein müsste. Haben Sie denn die Ambition, weitere Partner zu gewinnen?
Auf jeden Fall. Gerade auch darum, weil sich der Markt wandelt und das Geschäft der traditionellen Telekom-Lösungsanbieter eher rückläufig ist, während die IT-Partner, die UCC-Lösungen in der Cloud mit Microsoft-Technologien anbieten, profitieren. Umso spannender werden solche IT-Partner für uns.

Wie hoch ist die Hürde, Sunrise-­UPC-Partner zu werden?
Wir kennen keine Hürde bezüglich Umsatz. Vielmehr streben wir an, dass sich die Partner in gewissen Bereichen wie etwa Mobile, Connectivity oder Cloud-basierenden UC-Lösungen – Microsoft Teams, Webex oder Google Suite – spezialisieren. Deshalb haben wir entsprechende Spezialisierungen aufgebaut, auf die sich die Partner bewerben können.


Ambitionen, selbst über kurz oder lang analog zu Swisscom als IT-Provider aufzutreten, haben Sie nicht?
Stand heute Nein. Selbstverständlich möchte ich nichts ausschliessen, und natürlich verfolgen wir die Möglichkeiten, im Bereich von IT-Services zu wachsen. Dabei sehen wir unser Potenzial aber eher in Managed Services rund um das Kommunikationsumfeld. Doch wie bereits Sunrise verfolgt auch Sunrise UPC zwar eine hybride Channel-Strategie, aber eine Strategie, bei der der Partner an erster Stelle kommt, und wir sind bestrebt, gemeinsam mit dem Partner dem Endkunden eine Gesamtlösung bieten zu können.

Können Sie diese hybride Strategie etwas ausführen?

Möchte ein Unternehmenskunde lediglich Connectivity – sei es Mobile oder im Festnetz – dann wird das in der ­Regel von uns direkt verkauft und ­geliefert. Hier kann ein Partner auch kaum Mehrwert bieten. Sobald aber der Kunde eine integrierte Lösung sucht, bei der der Partner seine Services und Dienstleistungen beisteuern kann, dann bevorzugen wir den Weg über den ­Partner. Denn insbesondere im KMU-­Umfeld ist der Partner viel näher am Kunden, als wir es je sein könnten, und besitzt zudem zusätzliches Know-how.

Gibt es bestimmte Produkte, Lösungen oder Bereiche, auf die Sie für den Vertrieb via Partner fokussieren? Wo sehen Sie vor allem noch Potenzial für Ihre Partner?
Potenzial sehen wir nach wie vor bezüglich der ganzen Transformation rund um den Workplace. Nehmen wir hier Microsoft Teams als Beispiel, wo es rund um die Integration von Telefonie als Ersatz für die klassische Festnetztelefonie mit ihren On-Premise-PBX-Anlagen und den übrigen technischen Installationen noch sehr viel Potenzial gibt. Hinzu kommt, dass viele Unternehmen trotz Pandemie ihre Unternehmenskommunikation noch nicht auf Cloud-basierende UC-Lösungen umgestellt haben – dieser Trend wird andauern und für diesen Wandel werden die Partner stark gefragt sein. Daneben verfolgen wir auch einen vertikalen Marktfokus und sehen in Themen wie Smart Building oder Smart Farming, wo wir daran sind, ganze Partner-Ökosysteme aufzubauen, viel Potenzial für uns und unsere Partner.

Solche Themen – beispielsweise Smart Farming – sind für Sie nicht nur Machbarkeitskonzepte, die im Labor aufgebaut werden, sondern konkrete Projekte mit konkreter Nachfrage aus dem Markt, die Arbeit für Sie und Ihre Partner generiert?
Absolut, ja. Smart Farming als Beispiel ist ein spannendes und nachgefragtes Thema, allein schon aus Sicht Ökologie und Nachhaltigkeit. Die Resonanz aus dem Markt, die wir auf die Vorstellung unseres ersten Pilotprojekts im Bereich Smart Farming diesen April hatten, war sehr gross. Und im Bereich Smart Building ist es sehr ähnlich. Gebäude mit IoT-Sensoren und damit mit Intelligenz auszustatten, macht aus vielen Gründen Sinn, nicht zuletzt aus ökonomischer Sicht. Entsprechend gross ist das Interesse. Ein weiteres Beispiel ist Smart Metering. Die Elektrizitätsunternehmen müssen ihre Zähler bis 2027 smart machen, entsprechend müssen in den kommenden sechs Jahren rund fünf Millionen Zähler umgestellt werden, wobei es Konnektivität braucht. Viel Arbeit für uns und unsere Partner.


Ich würde gerne noch etwas auf das Produktportfolio zu sprechen kommen. Im Privatkundensegment spürt man abgesehen von ein paar Wer­beschreiben vom Zusammenschluss noch wenig. Wie sieht das im B2B-­Segment aus? Sind hier die Portfolios bereits zusammengeführt worden?
Wir sind dran, die beiden Portfolios zusammenzuführen, allerdings dauert dieser Prozess eine gewisse Zeit. Gerade im Connectivity-Umfeld oder im Bereich Cloud PBX gibt es eine gewisse Überschneidung der Angebote, und es geht nun darum, uns mittels eines Auswahlverfahrens für die jeweils bessere, zukunftsträchtigere Lösung zu entscheiden. Dieser Prozess wird uns aber sicher noch dieses und zu Teilen wohl auch im kommenden Jahr beschäftigen.

Nehmen wir ein konkretes Produkt als Beispiel: die Virtual PBX von UPC und die Cloud PBX von Sunrise – eigentlich ein redundantes Angebot, das sehr ähnlich funktioniert und von dem eines über kurz oder lang gestrichen werden wird. Wie wird, wenn es soweit ist, mit den Partnern und Endkunden verfahren, die auf die obsolete Lösung gesetzt haben?
Diese Kunden und Partner werden auf die Lösung migriert, die weitergeführt wird. Wobei wir natürlich bei jedem Kunden schauen, wo seine individuellen Bedürfnisse liegen und ob die Lösung, die weitergeführt wird, auch für ihn passt. Wir versuchen hier auch, möglichst rasch vorwärtszumachen, denn ein redundantes Portfolio zu lange aufrecht zu halten ist ungünstig für alle.

Können Sie zum Abschluss perspektivisch aufzeigen, wohin sich die B2B-Angebote in den kommenden zwölf Monaten entwickeln werden?

Sicherlich werden wir unser Angebot Unlimited Mobile Workplace weiterentwickeln, um unsere Kunden in der Transformation des Arbeitsplatzes in Richtung Unified Communications optimal unterstützen zu können. Hier wird es zusätzliche Produkte und Services geben, beispielsweise eine Contact-­Center-Lösung aus der Cloud oder ­zusätzliche Security-Lösungen. Gleichzeitig sind wir in dem Bereich auch ­daran, zusätzliche Mitarbeiter zu rekrutieren und Partner zu akquirieren, die die Kunden bei der Umstellung mit Know-how unterstützen, was genau so wichtig ist wie die Produkte. Ein weiterer Fokus liegt im Bereich SD-WAN, ein Thema, das heute im Markt angekommen ist und von kleinen wie grossen Unternehmen derzeit geprüft wird. Ein weiterer Schwerpunkt liegt zu guter Letzt auf dem Thema Mobile und 5G im Zusammenhang mit IoT. 5G eröffnet hier völlig neue Anwendungsmöglichkeiten dank den hohen Bandbreiten in Verbindung mit den tiefen Latenzzeiten, und wir sehen uns im B2B-Umfeld rund um 5G als Vorreiter. (mw)
Zusammenschluss in zwei Akten
Einen ersten Anlauf zur ­Zusammenführung von Sunrise und UPC gab es ­bereits im Frühjahr 2019. Damals gab Sunrise bekannt, für 6,3 Milliarden Franken die Übernahme von UPC Schweiz vom britischen Mutterhaus Liberty Global anzustreben. Dieser Anlauf scheiterte aber, trotz Segen der Weko, im Herbst 2019 am Widerstand von Sunrise-Hauptaktionär Freenet. Im August 2020 dann erklärte Liberty Global, über die Schweizer UPC-­Tochter seinerseits Sunrise für rund 6,8 Milliarden Franken übernehmen zu wollen. ­Erneut gab die Wettbewerbskommission ih­ren ­Segen, und dieses Mal klappte der Zusammenschluss. Seit dem 11.11.2020 ist Sunrise ebenfalls eine Tochtergesellschaft von Liberty Global, und der ehemalige Sunrise-­CEO André Krause wird zum CEO des kombinierten Unternehmens berufen. Seit dem 1. Mai 2021 sind die beiden Tele­komunter­nehmen unter dem Namen Sunrise UPC auch rechtlich vereint. Der Zusammenschluss hat einen Abbau von insgesamt 600 Stellen zur Folge, wovon ein Viertel des ­Abbaus über natürliche Fluktuation abgefangen werden soll.


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