Laut einer neuen Studie von Technology Partners International (TPI) erbringen Outsourcing-Verträge durchschnittlich nur zwei Drittel des Wertes, den sich die Kunden erhofften. Befragt wurden Verantwortliche aus 40 grossen Unternehmen in Europa und Nordamerika.
Einer der Hauptgründe für die Unzufriedenheit ist laut Studie das schlechte Vertragsmanagement durch die Auftraggeber. Fast die Hälfte der Befragten gab zu, dass ihre Unerfahrenheit in dieser Beziehung den Erfolg geschmälert hätte. 46% haben es nach eigenen Angaben nicht geschafft, geeignete Kontrollstrukturen zu implementieren. 35% vernachlässigten selbst einfache Massnahmen wie die Einberufung regelmässiger Sitzungen der Kontrollgremien.
Die Kontrolle verbessern
Probleme mit Outsourcing-Verträgen ergeben sich oft weniger aus der mangelnden Qualität der Dienstleistungen als aus der ungenügenden Absprache zwischen Auftraggeber und Service Provider über den Umfang der zu leistenden Dienste. «Die meisten Anwender halten ihre Service Provider durchaus für gewillt und fähig, die vertraglichen Verpflichtungen zu erfüllen, und räumen ein, dass es bei Problemen zunächst meist darum geht, das Dienstleister-Management und die Kontrollprozesse zu verbessern», kommentiert Bernd Schäfer, Managing Director bei TPI Deutschland.
Laut TPI sagten 61% der Kunden, dass sie der Erstellung des Outsourcing-Vertrags mehr Bedeutung beigemessen hatten als dessen Management. Darin sehen sie nachträglich einen Grund für ihre Unzufriedenheit. Bei 52% führte dies zur Einsicht, dass auch eigene, unrealistische Erwartungen den Erfolg behinderten. Die Unzufriedenheit führt indessen dazu, dass relativ viele Verträge schon vor ihrer Ablaufzeit – meist bereits in den ersten 18 Monaten – auf Wunsch der Kunden neu strukturiert werden.
Doch nur wenige entscheiden sich dafür, die Beziehungen zum Provider zu beenden. Knapp 42% gaben zwar an, dass sie als Bestandteil eines neuen Verhandlungsprozesses die Einholung von Angeboten anderer Service-Provider in Erwägung gezogen hätten. Aber nur 18% holten dann auch tatsächlich Angebote ein. Ebenso erklärten 41%, sie hätten ein Backsourcing erwogen, doch nur gut 13% führten dieses Vorhaben auch wirklich aus.
Schwierige Verhandlungsposition
Service-Provider versuchen gemäss TPI nicht selten, die Fehler ihrer Kunden zum eigenen Vorteil zu nutzen. Dabei wirkt sich die Erkenntnis, dass auch eigene Unterlassungen den Erfolg des Auslagerns beeinträchtigen, auf die Neuverhandlungen aus: 29% der befragten Auftraggeber erklärten, sie hätten ihre Verhandlungsposition im Vergleich zur ursprünglichen Position als schwächer erlebt. Schäfer: «Neuverhandlungen sind an sich ein fester Bestandteil des Outsourcing-Prozesses. Für die Einkäufer von externen Leistungen ist es wichtig, diese Gelegenheit einer kritischen Neueinschätzung ihrer Outsourcing-Strategie nicht ungenutzt verstreichen zulassen.»
Die Anwender sollten daher auch Alternativen zur Fortführung der bestehenden Geschäftsbeziehung bereit haben, meint Schäfer. Als solche bieten sich eine Neuausschreibung an oder die Verteilung der Leistungen auf verschiedene Anbieter. Das sogenannte Multi-Sourcing scheint immer beliebter zu werden. Eine Untersuchung von Deloitte Research etwa besagt, dass bereits 73% der befragten, grossen Unternehmen mehr als einen Outsourcing-Anbieter unter Vertrag haben. Ein grosser Teil davon soll nicht beabsichtigen, je wieder einen Exklusiv-Vertrag abzuschliessen.
Nachverhandlungen lohnen sich
Die TPI-Studie hält dem gegenüber fest, dass Alternativen zum bestehenden Vertragspartner zwar oft attraktiv erscheinen, die Belastungen im Zusammenhang mit einem Wechsel jedoch gross sein können. Besser ist es, so der Schluss von TPI, die eigenen Bedürfnisse genau zu überprüfen, die Verträge neu auszuhandeln und die vereinbarten Leistungen genau und dauernd zu überwachen. Denn das Management der Outsourcing-Beziehung, so TPI, ist mindestens so wichtig wie die Strukturierung der Verträge zu Beginn. Mit zunehmendem Verständnis für die Möglichkeiten im Rahmen eines Outsourcing-Verhältnisses lasse sich auch die Wertschöpfung verbessern. Nach- und Neuverhandlungen scheinen sich letztlich für beide Parteien zu lohnen. 59% der Befragten gaben an, dass der überarbeitete Vertrag einen grösseren Leistungsumfang enthalte als der ursprüngliche. (fis)
