Von der Kunst, Verkäufer zu führen

Von der Kunst, Verkäufer zu führen

Artikel erschienen in Swiss IT Reseller 2008/04 – Seite 1
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10. März 2008 - Verkäufer kann man nicht allein durch leistungsorientierte Zielvorgaben führen. Verkaufsleiter, die ihre Mitarbeiter an der langen Leine halten und lieber wegschauen, als unterstützend einzugreifen, verfehlen nicht selten dadurch ihre eigenen Ziele. Denn: nicht jeder Mensch ist geschaffen für zu viele Freiheiten.
Von der Kunst, Verkäufer zu führen
Vertriebsmitarbeiter reagieren besonders allergisch, wenn sie zu stark kontrolliert werden. So werden saubere Einträge in die CRM-Datenbank oft als unnötige Zeitverschwendung abgetan. Das Nachführen von Terminen im Kalender wird als totale Überwachung empfunden. Und wenn der Chef wünscht, mehr in den Verkaufsprozess involviert zu werden, so stösst er damit nicht selten auf Unverständnis. Und wie reagieren Vorgesetzte auf diese Ablehnung? Viele sind dann konsterniert und verunsichert. Die Angst, das (scheinbar) harmonische Arbeitsklima zu stören, wiegt offenbar mehr als die Gefahr, den eigenen Auftrag wegen fehlenden Informationen nicht sauber erfüllen zu können. «Verkäufern muss man eben ihre Freiheiten lassen», tönt es deshalb reihum.
Doch Chefs, die glauben, durch Wegschauen führen zu können, führen in Wirklichkeit gar nicht. Denn sie degradieren sich selbst zu reinen Adminis­tratoren und nehmen die Verantwortung, die man ihnen als Führungskraft übertragen hat, nicht wahr.

Zielvorgaben allein genügen nicht

In der Schweiz, insbesondere in der IT-Branche, scheint sich in den letzten 15 bis 20 Jahren eine amerikanisch geprägte Unternehmens- und Führungskultur breitgemacht zu haben: Jeder ist mit jedem sofort per Du. Grenzen und Hierarchien scheinen vordergründig nicht zu existieren. Und um dem Vertriebsmitarbeiter eine grösstmögliche Freiheit in der Ausübung seiner Verkaufstätigkeit zu gewähren, führt man nach leistungsorientierten Zielvorgaben, sogenannten MBOs. (Management by Objectives). Und damit hat es sich dann in vielen Fällen auch schon mit der Führung. Weder wird nämlich nun laufend kontrolliert, noch wird korrigierend interveniert und schon gar nicht motiviert. Wenn dann plötzlich sicher geglaubte Verkaufsprojekte nach Monaten verlorengehen, bricht Panik aus: Der Druck auf den Mitarbeiter wird nun massiv erhöht. So lasch der Führungsstil bis anhin war, so autoritär wird jetzt der Mitarbeiter plötzlich an die Kandare genommen.
Studien belegen aber, dass weder ein extrem autoritärer noch ein zu lockerer Führungsstil den gewünschten Erfolg bringt. Je nach Mitarbeiterpersönlichkeit spricht die Mehrzahl der Angestellten entweder auf einen demokratischen oder direktiven Führungsstil am besten an (s. Grafik).
Zugegeben, Verkaufsleiter zu sein, ist kein einfacher Job. In einer klassischen «Sandwich-Position» steht man immer zwischen den Bedürfnissen des Verkaufsteams und der Erwartungshaltung des eigenen Vorgesetzten. Hinzu kommt, dass viele Vertriebsleiter selber Kundenprojekte akquirieren, so dass für die eigentliche Mitarbeiterführung zu wenig Zeit bleibt. Allen Schwierigkeiten zum Trotz gibt es auch Chefs, die in Verkaufsteams eine positive Atmosphäre schaffen. Gleichzeitig gelingt es ihnen, Jahr für Jahr mit ihrer Verkaufscrew besser abzuschneiden als die anderen. Was machen solche Vorgesetzten besser?
 
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