Firmenkultur bei Infinigate Schweiz: «Der Mitarbeiter darf nicht nur eine Nummer sein»

«Was bringen dir die neusten Technologien, wenn du keine Mitarbeiter hast, die sie bedienen können oder motiviert sind, dein Business voranzutreiben?», gibt Svenja Haas im Interview mit «IT Reseller» zu bedenken. Mitarbeitende seien letztlich das wichtigste Gut eines Unternehmens und müssten sich in ihrem Arbeitsumfeld entsprechend wohl und wertgeschätzt fühlen. «Der Mitarbeiter darf nicht nur eine Nummer sein.» Nur so könne man langfristig Erfolg haben.


Svenja Haas ist selbst erst vor zwei Jahren als HR-Leiterin aus der Pharmabranche zu Infingate Schweiz gewechselt, war zuvor unter anderem zwölf Jahre lang für einen US-amerikanischen Konzern tätig. Eine andere Welt, wie sie berichtet. Beim VAD aus Rotkreuz traf sie wiederum auf ein kleines Team und eine mittelständisch geprägte Organisation. Denn obwohl die Regionaltochter Teil einer international aufgestellten Distributionsgruppe ist, agiert sie mit ihren rund 50 Mitarbeitenden weitestgehend eigenständig. Austausch und Verzahnung finden natürlich auch grenzübergreifend statt, vor allem im DACH-Raum. In Rotkreuz befinden sich jedoch zahlreiche Abteilungen und Funktionen ­inhouse. Das ermöglicht eine enge Zusammenarbeit und schafft viel Handlungsspielraum. Aber ebenfalls typisch für eine mittelständische Organisation: Bei ihrem Arbeitsantritt sah sich Haas einigen klassischen Strukturen gegenüber, die es zu modernisieren und weiterzuentwickeln galt.

Silos aktiv aufbrechen

Moderne, mitarbeiterzentrierte Arbeitsstrukturen schreiben sich allerdings viele Unternehmen auf die Fahne, jedoch nur die wenigsten können diesen Anspruch auch in den Arbeitsalltag übersetzen. Meist bleibt es bei hehren Vorsätzen oder hübschen Power­point-Folien. Um hingegen eine erfolgreiche Transformation anzustossen, hat Haas gemeinsam mit dem damals ebenfalls neu gestarteten Managing Director Reto Nobs und dem Infinigate-Team viel in Bewegung gesetzt, zu Beginn unter anderem einen freiwilligen Kultur-Workshop auf die Beine gestellt. Dort sollten alle gestaltungsfreudigen Mitarbeitenden die Möglichkeit erhalten, offen anzusprechen, was bereits gut läuft und wo es gegebenenfalls noch Optimierungsbedarf in der Organisation gibt. «Wir haben dort alles auseinandergenommen und festgestellt, dass die Teamarbeit bereits sehr gut funktioniert. Eine Herausforderung waren hingegen Silos, das Gärtlidenken vieler Abteilungen.»

Diese Silos will Haas nun aktiv aufbrechen, einen übergreifenden Teamgedanken mit eng verzahnten Prozessen schaffen. Ein Werkzeug: das neue Format «One hour in the life of…». In diesem Rahmen können Mitarbeitende drei Mal im Jahr anderen Kolleginnen und Kollegen je eine Stunde bei ihrer Arbeit über die Schulter schauen. Das soll gegenseitiges Verständnis fördern und einen ganzheitlicheren Blick auf die Unternehmensabläufe ermöglichen.


Ein anderes Konzept sind die sogenannten Connect Lunches. Zweimal im Jahr gehen zufällig ausgeloste Mitarbeitergruppen gemeinsam zum Mittagessen, um Kolleginnen und Kollegen aus den verschiedensten Bereichen in Kontakt zu bringen. Denn ein persönlicher Austausch ist auch bei einem Team aus 50 Mitarbeitenden nicht selbstverständlich. Natürlich kenne man sich, berichtet die HR-Managerin. Die Arbeit bei Infinigate sei heute jedoch so flexibel und dezentral organisiert, dass man sich nicht automatisch jeden Tag im Büro sieht. Denn bis auf selbstständig durch die Teams definierte Präsenztage kann bei Infinigate jeder auf Wunsch dort arbeiten, wo er möchte. Für den Einsatz aus dem Home Office gibt es bis auf die Präsenztage kein ­Limit. Hinzu kommt, dass die Sales- und Partner-­Manager ohnehin viel bei Kunden und Partnern unterwegs sind und das Büro somit mehr Ausnahme als Regel ist. «Wir sind der Überzeugung, dass man nicht automatisch produktiver arbeitet, wenn man acht Stunden im Büro sitzt. Wir sind hier gänzlich ergebnisorientiert. Die Resultate müssen stimmen, dann zählt es am Ende nicht, ob jemand sieben oder acht Stunden arbeitet und vor allem, von wo aus er arbeitet», sagt Haas.

Kulturbuddys als Anlaufstelle

Mit dieser Prämisse arbeitet Infinigate Schweiz gegen den aktuellen Trend. Denn viele Unternehmen, gerade auch aus der US-amerikanischen Tech-Branche, holen ihre Mitarbeitenden aktuell wieder aus dem Home Office zurück. Das Team des VAD schätze die Flexibilität wiederum sehr, wie Haas berichtet. Und so könne man sich zudem von so manch anderem Arbeitgeber der Branche abheben. Gleichzeitig zahle sich das Vertrauen aus, die Performance stimme.

Damit das Gemeinschaftsgefühl und die Firmenkultur aber trotz Flexibilität nicht zu kurz kommen, braucht es effektive Werkzeuge. Regelmässige Events, Mitarbeitervorträge zu Wunschthemen, Town-Hall-Meetings und die erwähnten Connect Lunches sollen auch dezentral arbeitende Teams zusammenbringen. Hinzu kommt der Auftrag an die Führungskräfte, möglichst nah an ihren Teams zu arbeiten, nicht um zu kontrollieren, sondern um zu leiten und Ergebnisse gemeinsam im Blick zu behalten.


Zudem hat der VAD zwei Mitarbeitende, eine Frau und einen Mann, zu sogenannten Kulturbuddys erkoren. Sie sollen – neben der ohnehin geltenden Kultur der offenen Türen – als Anlaufpunkt in der Organisation und als Sprachrohr für die Mitarbeitenden dienen. Im regelmässigen Austausch mit dem Leadership-Team berichten sie von etwaigen Unstimmigkeiten, von Handlungsbedarf oder auch positivem Feedback aus der Belegschaft. «So haben wir einen zusätzlichen Puls, an dem wir fühlen können, wie es den Mitarbeitern gerade geht», sagt die HR-Leiterin. «Sicherlich können wir nicht jedem Mitarbeiter automatisch jeden Wunsch erfüllen. Wir bewegen uns nach wie vor in einem professionellen Rahmen. Aber man verbringt einen grossen Teil der Lebenszeit mit dem Arbeitgeber, da sollte es jedem möglichst gut gehen.»

Gestalter statt Verwalter

Innerhalb der vergangenen zwei Jahre konnte Infinigate Schweiz mit diesen Massnahmen laut Svenja Haas bereits viel bewegen. Die angestossene Transformation war dabei eine spannende Herausforderung für die HR-Managerin, insbesondere, das Vertrauen des Teams in die Veränderungen zu gewinnen. «Aber das Feedback der Mitarbeitenden ist durchwegs positiv. Sie sehen, was die Veränderungen für sie persönlich bringen, aber auch, welchen Mehrwert sie für das Unternehmen schaffen. Das zeigt uns, dass wir mit der Transformation auf dem richtigen Weg sind.» Das gemeinsame Ziel sei es, eine Kultur zu schaffen, die Gestalter statt Verwalter fördert – Mitarbeitende, die mitdenken, selbstständig Ideen einbringen und diese weiterentwickeln. Dazu zählt auch eine offene Fehlerkultur. Der Leitsatz von Infinigate Schweiz: Lieber etwas ausprobieren, das nach hinten losgeht, um daraus zu lernen, als abzuwarten, bis die Branche es regelt.


Dass sich die Anstrengungen auszahlen, zeigt sich auch an der Bewerberansprache beziehungsweise -suche. Der Distributor hat laut Haas bisher keine Schwierigkeiten gehabt, passende Leute für offene Stellen zu finden. Von Fachkräftemangel keine Spur. Mit den beiden Standorten Rotkreuz und neu Opfikon sowie der flexiblen Home-Office-Lösung ist die Reichweite zudem entsprechend hoch. Gleichzeitig profitiert das Unternehmen bei der Suche vom starken Netzwerk der Mitarbeitenden in der IT-Branche. Gepaart mit der jüngst neu geschärften Firmenkultur könne man sich im Ringen um Fachkräfte so auch gegen Mitbewerber durchsetzen, sagt Haas. Gleichzeitig zeigt sich Infinigate Schweiz bei der Stellenvergabe und Bewerbersuche offen. Hier zählt laut der HR-Leiterin nicht nur der Lebenslauf. Vielmehr werden Kandidatinnen und Kandidaten mit Eigeninitiative gesucht, die mit dem hohen Mass an Spielraum und Verantwortung umgehen können. «Der Lebenslauf allein ist für uns nicht ausschlaggebend. Wir achten ebenso auf das Mindset, das Potenzial und darauf, ob jemand zu unserer Kultur und ins Team passt. Deshalb sind bei uns auch Quereinsteiger willkommen, die sich weiterentwickeln möchten.»

HR als Enabler

Abgeschlossen ist der interne Transformationsprozess von Infinigate Schweiz jedoch nicht. Vielmehr handelt es sich um einen kontinuierlichen Wandel, der es immer wieder erfordert, das Feedback der Mitarbeitenden einzuholen und so zu überprüfen, ob der Kurs stimmt. Das sieht Svenja Haas wiederum als ihre Aufgabe. Sie will nicht nur zuhören, sondern die Teams immer wieder aufs Neue für die gemeinsamen Formate motivieren und aktiv Anregungen einholen. Gleichzeitig plant die HR-Leiterin, in Zukunft noch stärker als «Enabler» im Unternehmen zu agieren, um vorhandene Potenziale in der Belegschaft strategisch zu fördern. «Ich möchte den Mitarbeitern Perspektiven bieten und Pläne machen: Wo sehen wir wen, was muss er dafür lernen und was für Projekte würden helfen, damit sich jemand weiterentwickeln kann», erklärt Haas. «Es geht darum, gemeinsam zu schauen, wie wir die Kompetenzen aufbauen, um Mitarbeiter zu fördern und sie langfristig an uns zu binden.»


Ein wichtiger Gradmesser: Die HR-Leiterin selbst hat ihre Entscheidung nicht bereut, vor zwei Jahren zu Infinigate Schweiz gewechselt zu sein. Im Gegenteil. Vor allem aufgrund der Hands-on-Mentalität des Unternehmens und des grossen Handlungsspielraums der Schweizer Gesellschaft. «Ich kam aus der Pharmabranche, das war etwas völlig anderes. Für mich war klar: Hier kann ich neue Erfahrungen sammeln und wirklich etwas bewegen. Gemeinsam mit den Mitarbeitenden konnten wir vieles anstossen und unsere Unternehmenskultur weiterentwickeln. Heute kann ich sagen, dass ich mich stark mit dem Unternehmen identifiziere, weil ich die Möglichkeit habe, Dinge aktiv mitzugestalten und zu verändern.» Diesen Spielraum und das sich daraus ergebende Potenzial will Svenja Haas nun weiter nutzen, um bei Infinigate Schweiz eine mitarbeiterzentrierte Unternehmenskultur voranzutreiben. «Meine Kernbotschaft ist wirklich: In einer modernen Arbeitskultur ist der Mensch das wichtigste Gut. Und man kann nicht besser investieren, als Mitarbeitern Vertrauen entgegenzubringen und hinter ihnen zu stehen.» (sta)