Firmenkultur bei Sonio: Wenn aus drei Firmen eine wird

Als Bibiana Bucher, Head of People & Culture bei Sonio, im Unternehmen startete, war der Zusammenschluss von Business IT, Infoniqa SQL und Jevotrust bereits vollzogen, die Kulturarbeit aber erst am Anfang. Im Juni 2024 fusionierten Business IT und Infoniqa SQL, wobei Infoniqa SQL den Namen Sonio bereits vor dem Zusammenschluss eingeführt hatte. Im Juli 2024 kam Jevotrust dazu. Business IT und Infoniqa SQL waren laut Bibiana Bucher ungefähr gleich gross, je rund 70 bis 80 Mitarbeitende, Jevotrust war deutlich kleiner, mit rund 20 Mitarbeitenden.

Heute ist sie in ihrer Funktion dafür zuständig, dass aus diesen drei Herkunftsgeschichten ein gemeinsamer Alltag entsteht. Dass dieser Alltag aber noch nicht überall final harmonisiert wurde, sagt sie offen. «Ich habe das Gefühl, es gibt noch ein leicht chaotisches Element, weil wir uns als Unternehmen noch am Finden sind. Klar, die Fusion liegt schon ein Weilchen zurück, aber dennoch: Man schaut Prozesse nochmal an und fragt sich, ob es der richtige Prozess ist. Wir müssen ja alles vereinheitlichen. Vielleicht gibt es da und dort noch Dinge, die wir nachjustieren könnten.»


Bei einer Zusammenführung geht es nicht nur darum, Systeme zu verbinden, sondern auch Arbeitsweisen. Was als normal gilt, wie Entscheidungen vorbereitet werden oder wie Teams miteinander sprechen, ist selten identisch, wenn mehrere Firmen zusammenfinden.

Drei Firmen unter einem Dach

Während intern Prozesse verglichen, zusammengeführt und neu definiert werden, läuft das Tagesgeschäft weiter. Sonio unterstützt Kundinnen und Kunden im IT-Betrieb, und dort zählen Tempo und Verlässlichkeit. In diesem anspruchsvollen Umfeld spricht Bucher von einer Kultur, die von Einsatz und Hilfsbereitschaft geprägt ist. «Das Gute daran ist, dass man sich einbringen kann und Ideen sowie Verbesserungsvorschläge machen kann. Ansonsten finde ich den Umgang miteinander sehr freundlich. Vielleicht hängt das auch ein bisschen mit der IT-Branche zusammen, aber ich habe den Eindruck, die Leute sind wirklich sehr nett und helfen einander.»

Im Gespräch wird auch deutlich, wie sehr sich das Zusammenwachsen an den Standorten zeigt. Wallisellen sei heute stark durchmischt, Bern sei früher vor allem Business IT gewesen, Baar eher Infoniqa SQL. Bern habe zudem eine logistische Rolle, weil dort Geräte vorbereitet und in die ganze Schweiz ausgeliefert würden. Wer sich oft sieht, klärt vieles schneller. Wo man sich seltener begegnet, braucht es bewusstere Anlässe und klare Absprachen, damit alle in die gleiche Richtung arbeiten.


Zur Übergangsphase gehörten auch Veränderungen in der Führung. Sonio wurde zeitweise von zwei Co-CEOs geleitet, seit Januar steht mit Ralph Meyer wieder ein einzelner CEO an der Spitze. Gleichzeitig wurde die Geschäftsleitung verkleinert, von neun auf sechs Mitglieder. Parallel gab es Restrukturierungen. Bucher beschreibt, dass nach dem Zusammenschluss einzelne Bereiche neu geschnitten wurden und vereinzelt Stellen wegfielen. Wie viele Personen betroffen waren oder welche Teams konkret, sagt sie nicht. Sie betont aber, dass es keine Massenentlassung war, sondern einzelne Fälle, die über die Organisation verteilt passierten. «Ja, das hat sicher auch Ängste geschürt und für Unsicherheit gesorgt, leider. Wenn man erfährt, dass jemand geht, macht das ja auch etwas mit dem Team, auf jeden Fall.»

Wenn Standards nötig werden

Wer an mehreren Standorten arbeitet und für Kundinnen und Kunden zuverlässig liefern muss, kommt früher oder später zu einem Thema, das selten Begeisterung auslöst, im Alltag aber entscheidend ist: Standards. Für Bucher befindet sich Sonio derzeit in einer Übergangsphase. Genau dort wird Standardisierung zur Führungsaufgabe: Prozesse und Arbeitsabläufe sollen über Teams und Standorte hinweg vereinheitlicht werden, und auch bei Werkzeugen und Systemen soll es dort, wo es Sinn macht, gemeinsame Lösungen geben. Entscheidend ist, dass diese Standards nicht nur definiert, sondern im Alltag auch eingehalten werden.

Die People-&-Culture-Leiterin beschreibt diesen Schritt konkret. «Wir befinden uns ein bisschen im Übergang zu einem mittelgrossen Unternehmen, sodass wir mehr standardisieren wollen. Wir müssen zum Beispiel darauf achten, dass Prozesse eingehalten werden. Das ist vielleicht nicht so sexy, aber notwendig, damit eine Vereinheitlichung entsteht.» Gleichzeitig bleibe es wichtig, die Mitarbeitenden mitzunehmen und zu motivieren.


Dass dabei nicht alle Mitarbeitenden sofort jubeln, ist aus ihrer Sicht normal. Denn wer aus kleineren Strukturen komme, kenne oft den Vorteil von individuellen Lösungen. «Früher, als wir noch kleiner waren, gab es für alles eine individuelle Lösung, und das war natürlich angenehm. Wenn man jetzt sagt, nein, wir wollen es ab jetzt auf eine bestimmte Weise machen und Standards einführen, dann bedeutet das Veränderung. Und Veränderung ist schwierig und stösst auch auf Widerstand.» Gleichzeitig verweist Bucher auf die zentrale Rolle und Aufgabe des IT-Dienstleisters. «Unsere Vision ist ja, dass sich unsere Kundenunternehmen auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren können und wir die IT für sie übernehmen.» Für Sonio heisst das: Innen muss klar sein, wie man arbeitet, damit nach aussen alles reibungslos funktioniert.

Formate, die Klarheit schaffen

Standards funktionieren aber nur, wenn alle dieselben Informationen haben – unabhängig davon, ob jemand in Baar, Bern oder Wallisellen arbeitet. Abläufe, Änderungen, Entscheidungen und Erwartungen müssen so kommuniziert werden, dass sie nicht in einzelnen Teams, Standorten oder Köpfen hängen bleiben. Um Orientierung zu schaffen, setzt Sonio laut Bucher auf mehrere Formate. Es gibt monatliche Mitarbeitendeninfos per Teams. Zusätzlich finden zweimal im Jahr Geschäftsleitungs-Updates vor Ort statt, jeweils so organisiert, dass Standorte zusammenkommen. Danach ist Zeit für Fragen, oft bei einem Apéro. Im Alltag dient ein interner Teams-Kanal namens «Sonio News» als zentrale Drehscheibe, etwa für Vorsorgethemen, Events sowie Ein- und Austritte.


Gemeinsame Begegnungen im Team werden ebenfalls gezielt organisiert. Fix sind Sommeranlass und Weihnachtsessen. Dazu kommt ein freiwilliger Skitag, bei dem der Skipass bezahlt wird, während der Tag frei genommen wird. Daneben gibt es spontane Aktionen an den Standorten. Damit diese nicht vom Zufall abhängen, wolle Sonio laut der Kulturchefin zusätzlich eine Gruppe von Freiwilligen aufbauen, die Aktionen organisiert und Ideen aus der Belegschaft aufnimmt.

Aus Fehlern lernen

Eine gute Firmenkultur muss sich aber nicht nur an guten Tagen unter Beweis stellen. Gerade in der IT wird oft erst dann sichtbar, ob die Zusammenarbeit reibungslos funktioniert, wenn etwas nicht rund läuft. Bucher beschreibt eine Fehlerkultur, die schnell reagiert, gemeinsam löst und danach auswertet – pragmatisch und ohne Schuldzuweisungen. «Ich würde sagen: Fehler passieren. Man hilft sich gegenseitig, Fehler so gut und so schnell wie möglich auszumerzen. Dabei achtet man besonders darauf, dass es die Kunden so wenig wie möglich betrifft», sagt Bibiana Bucher. Eine Kultur, in der Fehler gefeiert werden, gebe es nicht, aber man schaue, dass man daraus lerne. Das gelte auch dann, wenn eine Ausschreibung verloren gehe: Dann werde analysiert, woran es gelegen habe und wo Dinge nicht optimal gelaufen seien.


Wichtig ist ihr dabei, dass Erkenntnisse nicht in einzelnen Teams stecken bleiben, sondern im Unternehmen geteilt werden, wenn sie anderen helfen können. Bucher macht an einer konkreten Situation fest, wie das funktionieren kann: «Zum Beispiel als wir eine grössere Ausschreibung nicht gewonnen haben, hat einer der Sales Leads dem gesamten Unternehmen aufgezeigt, welches Feedback wir vom Kunden bekommen haben und warum es bei uns nicht geklappt hat. So wissen alle Bescheid, was bei der Nachbearbeitung herauskam, auch wenn es einige weniger betrifft.»

Flexibel arbeiten, ohne alles offen zu lassen

Beim Arbeitsmodell sei Sonio laut Bucher sehr beweglich, auch wenn vertraglich ein Standort definiert ist. «Wir sind sehr flexibel, was den Arbeitsort angeht. Man hat zwar einen vertraglichen Arbeitsort, aber wir haben viele Mitarbeitende, die zum Beispiel in Baar angestellt sind, aber in Wallisellen arbeiten, oder umgekehrt. Vor allem zwischen Baar und Wallisellen gibt es viele Überschneidungen. Es gibt aber auch Leute, die teilweise in Bern arbeiten. Es kommt wirklich darauf an, man ist da recht frei.»


Home Office ist geregelt, zwei Tage pro Woche sind offiziell möglich. Workation ist dagegen noch nicht als Standard eingeführt, Anfragen werden im Einzelfall geprüft. Teilzeit ist grundsätzlich möglich, auch mit kleinen Pensen. «Wir haben einige Leute, die in Teilzeit arbeiten, aus verschiedenen Gründen, sei es Familie oder anderes. Wir haben Mitarbeitende mit zum Beispiel 20-Prozent- oder 40-Prozent-Stellen. Da sind wir wirklich sehr flexibel.»

Benefits, Entwicklung und Nachwuchs

Bei den Benefits setzt Sonio laut Bucher auf praktische Leistungen, die Mitarbeitende im Alltag wirklich nutzen können. Dazu gehören 27 Ferientage und eine Mobil-Pauschale. Je nach Standort kommen Vergünstigungen hinzu, etwa im Glatt Tower. Die Leistungen sind dabei bewusst so gewählt, dass sie für unterschiedliche Rollen funktionieren und nicht von Einzelabsprachen abhängen. Es geht weniger darum, möglichst viele Extras aufzuzählen, sondern um ein überschaubares Paket, das für alle einen Nutzen bringt und im Alltag spürbar entlastet. Zur Kultur passt auch, dass Sonio hundefreundlich ist. Mitarbeitende bringen immer wieder Hunde mit ins Büro, was die Atmosphäre für viele auflockert und den Austausch im Team oft ganz natürlich entstehen lässt.

Weiterbildung ist in der IT ein Kernthema. Sonio bezahlt Zertifizierungen und fördert diese systematisch, weil sie für Partnerstatus und Kundenanforderungen relevant sind. «Im technischen Bereich gibt es sehr viele Zertifizierungen, das betrifft oft ganze Teams, damit man bei bestimmten Technologien up to date bleibt. Davon haben wir sehr viel.» Grössere Ausbildungen wie CAS-Programme würden im Einzelfall geprüft, teils mit Weiterbildungsvereinbarungen. Gleichzeitig wolle Sonio Angebote ausbauen, die weniger technisch sind. «Was wir aber noch nicht haben, woran wir jedoch gerade dran sind, ist, auch Ganztageskurse zum Beispiel für Soft Skills wie Präsentation anzubieten.»


Auch Lernende sind für Sonio ein wichtiger Teil der Firma. Sonio bildet aktuell vier IT-Lernende in unterschiedlichen Lehrjahren aus. Das Lehrlingskonzept wurde überarbeitet, damit Rotation möglich wird und die Lernenden verschiedene Teams kennenlernen. Wo es passt, ist die Übernahme nach der Lehre ausdrücklich gewünscht.

Werte als gemeinsame Sprache

Als Bibiana Bucher Anfang 2025 bei Sonio startete, waren Vision und Mission im Unternehmen zwar vorhanden, gemeinsame Werte aber im Alltag noch wenig greifbar. «Wenn du Mitarbeitende gefragt hättest, hätte dir niemand genau sagen können, was die Werte eigentlich sind.»

Im Januar initiierte die People-&-Culture-Leiterin deshalb einen Werte-Workshop mit rund 27 Teilnehmenden. Aus dem Workshop entstanden fünf Werte-­Cluster, die derzeit noch finalisiert werden. Sie sollen Sonio vor allem eines geben: eine gemeinsame Orientierung über Teams und Standorte hinweg. Nicht als Schlagworte, sondern als klare Leitplanken dafür, was im Alltag erwartet wird – im Umgang miteinander, in der Zusammenarbeit und auch im Kundenkontakt.


Ein Punkt, der dabei neu auftauchte, war Freude, begründet mit Rückmeldungen von Neustartern. «Wir haben eine Umfrage mit allen unseren Neustartern gemacht, die ja mit frischem Blick ins Unternehmen kommen. Dabei hat sich gezeigt: Die Leute haben Freude daran, hier zu arbeiten und miteinander zu arbeiten. Auch wenn es mal stressig ist, gute Kolleginnen und Kollegen heben einen wieder hoch.»

Im nächsten Schritt will Bucher die ermittelten Werte klar definieren und ausformulieren. Danach sollen sie gezielt in die Teams getragen werden, zum Beispiel über Jahresgespräche, über Führungsarbeit und direkt im Recruiting-Prozess. So sollen sie Schritt für Schritt als gemeinsame Orientierung im Unternehmen verankert werden.

«Am besten mischt man Leute aus verschiedenen Teams und geht mit ihnen ebenfalls durch: Was sind ihre persönlichen Werte? Was sind die Firmenwerte? Wie verbinden sie sich? So lernt man sich über das Thema Kultur selbst besser kennen, lernt einander besser kennen und verankert die Firmenkultur noch stärker.»

Recruiting und Tools

Sonio setzt im Recruiting auf mehrere Schritte, damit Erwartungen auf beiden Seiten früh geklärt sind. Den Einstieg macht ein Gespräch mit der Recruiterin, danach folgt in der Regel ein technisches Interview. Je nach Rolle kommt eine Case Study dazu. Oft gibt es einen weiteren Termin, damit auch Führung oder Geschäftsleitung sowie Teammitglieder die Bewerberin oder den Bewerber kennenlernen.

Bucher ist dabei wichtig, dass der Prozess zügig bleibt und Bewerbende nicht zu lange auf Feedback warten müssen. «Ich würde sagen, alles, was über zwei, drei Wochen Reaktionszeit hinausgeht, wäre schon extrem lang. Und das ist wirklich eine absolute Ausnahme, zum Beispiel wenn jemand krank war und deshalb etwas liegen blieb. Wir versuchen schon, schneller zu sein. Wir geben dann auch Rückmeldung und sagen, wir sind noch am Prüfen, damit die Leute Bescheid wissen.»


Damit Abläufe und Rückmeldungen konsistent erfolgen, stellt Sonio den Recruiting-Prozess schrittweise auf ein neues System um. «Wir haben letztes Jahr Personio eingeführt, unser HR-Informationssystem, und jetzt wollen wir das Recruiting auch darüber abwickeln. Dann können wir das Bewerbermanagement besser tracken, zum Beispiel, wie lange es von der Bewerbung bis zum Schliessen der Stelle dauert.» (dow)