Disti-Award-Sieger und ihr Weg an die Spitze

9. Februar 2014 - Von Alina Huber und Marcel Wüthrich

Im Gespräch mit «Swiss IT Reseller» geben die Disti-Award-Gewinner 2013 ihr Erfolgs­rezept preis und zeigen auf, inwiefern sie sich von der Konkurrenz abheben.


Beim Disti Award 2013, dem wichtigsten Leistungsbarometer der Schweizer IT-Branche, waren zwei Dinge offensichtlich. Erstens: Distributoren, die sich einmal an die Spitze gekämpft haben, lassen sich nur schwer wieder verdrängen. So fanden sich mit Also Schweiz, Datastore und Wortmann Schweiz drei Distributoren zuoberst auf dem Treppchen, die auch im Vorjahr den Sieg erringen konnten. Und zweitens: Über alle Distributoren gesehen, fallen die Bewertungen von Jahr zu Jahr besser aus – die Schweizer Distributoren arbeiten also erfolgreich an sich.
Für «Swiss IT Reseller» waren diese beiden Tatsachen Grund genug, den Gewinner-Distributoren in den vier Klassen Spezialisten & Herstellervertretungen, Komponenten- & Peripherie-Distributoren, Broadliner und Value Added Distributoren (VAD) auf den Zahn zu fühlen. Dabei galt es, herauszufinden, wie sich die Distributoren an der Spitze halten konnten und was Oridis, Wortmann, Also Schweiz und Datastore bei den bewerteten Kriterien Verkauf & Marketing, Logistik, Preise, Service & Support sowie
Online-Bestellsystem anders und vielleicht auch einfach besser machen als die Konkurrenz.

Andy Beck, Geschäftsführer von Wortmann Schweiz, Oridis-Geschäftsführer Christian Köck und Ueli Hänni, Leiter Logistik und Mitglied der Geschäftsleitung der Oridis-Mutter Ecomedia, Alexander Wenzler, CEO von Datastore, und Marc Schnyder, bis Ende Januar 2014 und zum Zeitpunkt des Gesprächs Mitte Januar 2014 noch Managing Director von Also Schweiz, standen «Swiss IT Reseller» jeweils zu den zwei Kriterien mit der besten Bewertung Rede und Antwort. Dabei haben sie ihr Erfolgsrezept preisgegeben, aber auch mögliches Verbesserungspotential aufgezeigt und verraten, wohin die Reise gehen soll.


Also Schweiz zu den Themen Logistik und Online-Bestellsystem

Swiss IT Reseller: Beim Kriterium Logistik lag Also Schweiz relativ deutlich vor den ebenfalls starken Mitbewerbern. Was macht Also in der Logistik noch besser als die Konkurrenz?
Marc Schnyder, Managing Director, Also Schweiz:
Einer der Haupterfolgsfaktoren ist unser kontinuierliches Verbesserungssystem. Wir haben bereits vor über 20 Jahren unternehmensweit ein umfassendes Total Quality Management (TQM) eingeführt – auch in der Logistik. Das ist für einen IT-Distributor sicher aussergewöhnlich. Mit diesem System werden beispielsweise Fehler gemessen und korrigiert, es gibt Verbesserungsprozesse, wir führen regelmässig Refresher-Kurse für alle 400 Mitarbeiter durch und jeder neue Mitarbeiter absolviert zu Beginn seiner Tätigkeit einen eintägigen TQM-Kurs. Es ist wichtig, dass die Mitarbeiter verstehen, was Qualität heisst – nämlich die Anforderung des Kunden zu erfüllen. Nicht eine einzelne Abteilung allein trägt dabei die Verantwortung für hohe Qualität. Die Logistik etwa ist nur ein Teil eines ganzen Bestellprozesses, und dieser Prozess ist bei uns durch TQM abgestützt.

Also liegt die Kundenzufriedenheit im Bestellprozess primär in den Händen der Mitarbeiter?
Nicht nur. Wir haben natürlich auch Systeme, die zur Sicherung der Qualität beitragen. So gibt es beispielsweise für jedes Produkt ein Soll-Gewicht und jedes Paket in der Distribution wird vor Auslieferung gewogen. Eine Abweichung von 3 bis 5 Gramm des Ist-Gewichts vom Soll-Gewicht führt dazu, dass das Paket aussortiert und von einem Mitarbeiter nochmals kontrolliert wird. Solche technischen Massnahmen, mit denen die Qualität verbessert werden kann, gibt es einige. Damit erreichen wir eine Quote von fünf bis sieben Fehlern auf 1000 Lieferungen, was zwar immer noch zu viel, aber im Vergleich trotzdem sehr gut ist. Mitverantwortlich für die Qualität des Prozesses sind aber auch die Partner, in der Paketlogistik bei uns etwa die Schweizerische Post. Die Post ist für uns Teil der Wertschöpfungskette und muss daher den Qualitätslevel bieten, den wir fordern. Kommt ein Paket beim Kunden nicht an, können wir die Schuld nicht auf die Post schieben. Gegenüber dem Kunden sind wir in der Verantwortung. Diese gesamte Prozesskette – angefangen bei der Bestellung über die Kommissionierung und die Einlagerung bis hin zur Auslieferung und zum Transport – im Griff zu haben, ist heute die grosse Herausforderung.

Aber die Mitarbeiter sind ein wichtiges Puzzlestück?
Die Mitarbeiter sind enorm wichtig. Wir sind in der glücklichen Lage, auf sehr viele langjährige Mitarbeiter zählen zu dürfen. Und wir versuchen den Mitarbeitern aufzuzeigen, dass ihre Arbeit zur Gesamtqualität und zum guten Ergebnis des Unternehmens beiträgt. Das alles ist Teil des Konzepts und hat auch mit Unternehmenskultur zu tun. Der Mitarbeiter in der Logistik von Also wird genauso ernst genommen wie derjenige im Verkauf. Das ist nicht in jedem Unternehmen so. Und in anderen Unternehmen ist die Differenz der Gehälter zwischen einem Sales und einem Logistiker viel grösser als bei uns.

Können Sie ein Beispiel für diese Unternehmenskultur nennen?
Will ein Kunde von uns eine Bestellung umtauschen, bei der von unserer Seite keine Fehler gemacht wurden, verursacht das Aufwände und wird dem Kunden mit einer Pauschale von 50 Franken verrechnet. Vor einigen Jahren wollte ein Kunde von uns wissen, warum wir nicht zahlen müssen, wenn wir einen Fehler gemacht haben. Wir haben diese Idee aufgegriffen und zahlen bei einem Fehler von uns dem Kunden heute eine Umtriebsgebühr von 50 Franken. Diese Kulanz haben wir bei uns budgetiert, gleichzeitig den Logistik-Mitarbeitern aber in Aussicht gestellt, dass wir sie belohnen, wenn sie unter diesem Budget bleiben. Und das hat funktioniert – es gab in den letzten Jahren mit dem nicht verwendeten Budget ein paar hübsche Feste für die Mitarbeiter. Dies ist ein kleines, aber gutes Beispiel dafür, wie wir den Mitarbeitern zeigen, dass sie ein Teil des Unternehmenserfolgs sind.

Wenn Sie Ihren typischen Kunden betrachten, welcher Faktor ist für ihn heute im Zusammenhang mit der Logistik am wichtigsten?
Das Problem ist: Den typischen Kunden gibt es nicht mehr. Nehmen wir als Beispiel die Retailer, die ein wichtiger Teil unseres Geschäfts sind. Diese Retailer sind an sich ähnlich aufgestellt, doch jeder von ihnen hat komplett andere Bedürfnisse, auch was die Logistik angeht. Dadurch steigt die Komplexität, eine der grossen Herausforderungen in der heutigen Distribution, die wir vielleicht etwas besser im Griff haben als unsere Mitbewerber. Wir können mit Komplexität besser umgehen.

Wo sehen Sie allenfalls noch Verbesserungspotential in Ihrer Logistik?
Das Ziel lautet an sich, keine Fehler mehr zu machen. Fünf Fehler auf 1000 Bestellungen sind ein sehr guter Wert, aber nicht das Ziel. Insofern werden wir auch weiter daran arbeiten, unsere Fehlerquote zu verringern, auch wenn die steigende Komplexität und die laufenden Veränderungen im Geschäft uns dies nicht einfach machen.

Kommen wir zum Online-Bestellsystem, wo Sie die Konkurrenz um Längen hinter sich gelassen haben. Weshalb ist das so?
Unser Online-Bestellsystem ist kein E-Commerce-Tool für End-User, sondern wurde zusammen mit unseren Kunden entwickelt und auf deren Bedürfnisse angepasst. Wir haben das Glück, dass uns vom Konzern nicht ein System aufs Auge gedrückt wird, sondern wir unser Online-Bestellsystem selbst passend auf die Kundenbedürfnisse bauen können.

Gibt es weitere Erfolgsfaktoren?
Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Performance des Systems. Unsere gesamte Preislogik ist im Online-System integriert. Das bedeutet, dass eine Preisanfrage des Kunden direkt im Online-System abgehandelt wird, und nicht im ERP-System. So bleibt das System sehr schnell, auch wenn Tausende Kunden gleichzeitig darauf zugreifen. Für die Kunden ist das sehr wichtig. Der wichtigste Faktor aber ist in meinen Augen die Qualität der Inhalte. Bei uns werden sämtliche Artikeltexte selbst erstellt. Wir könnten diesen Content auch extern einkaufen, doch solch eingekaufter Content berücksichtigt etwa die Eigenheiten der Schweiz nicht. Bei uns ist jeder Product Manager (PM) verantwortlich für die Qualität der Inhalte seiner Produktsparte im System, und diese Inhalte müssen auf die Schweiz adaptiert sein und unserem internen Artikelstammreglement entsprechen. Bei neuen Artikeln muss dies innert 24 Stunden geschehen, das ist Pflicht für die PM.

Damit betreiben Sie ja einen riesigen Aufwand für Ihr Online-Bestellsystem.
Sicher kostet das ein paar Hunderttausend Franken jährlich. Doch unser Online-Bestellsystem ist unsere Visitenkarte gegenüber dem Kunden. Schliesslich kommen 80, 90 Prozent der Bestellungen über dieses System herein. Und es ist eine klare Differenzierung gegenüber den Mitbewerbern, wie das Ergebnis des IT Reseller Disti Awards zeigt.

Können Sie nachvollziehen, warum Ihre Mitbewerber nicht den gleichen Aufwand in ihre Online-Bestellsysteme stecken?
Unsere beiden grossen Mitbewerber können keine eigenen Systeme einsetzen, sondern müssen mit grossen, zentralisierten, europäischen Systemen arbeiten, die allenfalls in Teilen auf die Schweiz angepasst wurden. Dass wir bei Also hier auch im Konzern etwas anders aufgestellt sind, ist ein grosser Vorteil für uns.

Schätzt der Kunde denn den Aufwand, den Sie betreiben?
Ja, dessen bin ich mir sicher, und das ist auch das Feedback, das ich von den Kunden erhalte. Und vor allem ist er auch bereit, dafür eine gewisse Preisprämie zu bezahlen. Aber: Die Mitbewerber bleiben nicht stehen, und man muss sich dauernd verbessern, sonst läuft man schnell in Probleme hinein.

Das ist das Stichwort für die letzte Frage: In welche Richtung sind beim Online-Bestellsystem von Also Verbesserungen geplant?
Ein grosses Update haben wir letztes Jahr gemacht und dabei beispielsweise Single-Sign-on eingeführt und neue Funktionen wie die Wizard-Suche integriert. In den kommenden zwei Jahren planen wir ein grundlegendes Technologie-Update, was ein grösseres Projekt ist. Die Entwicklung am System läuft eigentlich permanent, das ist ein nicht endender Prozess.


Oridis zu den Themen Logistik und Verkauf & Marketing

Swiss IT Reseller: Oridis hat beim Kriterium Logistik die sehr hohe Note von 5,7 erreicht. Was macht Ihrer Meinung nach eine gute Logistik aus?
Ueli Hänni, Leiter Logistik, Ecomedia:
Entscheidend sind sicher das richtige Angebot, eine hohe Verfügbarkeit sowie eine tiefe Fehlerquote. Wir unternehmen grosse Anstrengungen, um die Qualität der Lieferungen hochzuhalten, gerade auch auf technischer Seite. Denn Verbesserungen kann man vor allem mit technischen Hilfsmitteln erzielen. Ein Stichwort ist hier etwa die Nachkontrolle. Bei uns wird seit jeher jeder Auftrag vor der Auslieferung nochmals kontrolliert. Früher haben wir das manuell, mit mobilen Datenerfassungsgeräten gemacht, wobei es natürlich zu Fehlern kommen konnte. Inzwischen arbeiten wir mit Gewichtskontrolle. Das heisst für jede Bestellung gibt es im ganzen Logistikprozess mehrere Gewichtskontrollen und der Auftrag wird nur weitergeführt, wenn das Soll- und das Ist-Gewicht der Lieferung über­einstimmen. Das hat enorme Verbesserungen gebracht, weil das Gewicht einer der verlässlichsten Werte in einem solchen Prozess ist.

Gibt es weitere Erfolgsfaktoren in der Oridis-Logistik?
Christian Köck, Geschäftsführer, Oridis:
Für den Kunden das A und O ist mit Sicherheit die bereits angesprochene Verfügbarkeit – gerade auch auf B- und C-Artikeln, also Artikeln, die nicht mehr so häufig bestellt werden wie die Top-Seller. Bei uns sind diese Produkte zu grossen Teilen per sofort verfügbar und das unterscheidet uns sicher von den meisten Mitbewerbern. Wichtig ist aber auch Ehrlichkeit bei den Bestellzeiten. Wir bieten vielleicht nicht die attraktivsten Bestellzeiten aller Distis, aber was wir dem Kunden versprechen, können wir in der Regel halten – und das ist in meinen Augen viel wertvoller. Ein weiterer Erfolgsfaktor sind zudem unsere langjährigen Mitarbeiter, die nebst den technischen Hilfsmitteln einen grossen Anteil an der tiefen Fehlerquote haben.

Ueli Hänni: Die treuen Mitarbeiter sind eine Stärke der ganzen Unternehmensgruppe. Wir dürfen eine durchschnittliche Firmenzugehörigkeit von 7,8 Jahren vorweisen und in der Logistik ist dieser Wert sogar noch etwas höher. Diese langjährigen Mitarbeiter denken vernetzt und über ihre eigene Aufgabe hinaus.

Wie sorgen Sie für dieses vernetzte Denken?
Ueli Hänni:
Wir appellieren an die Eigenverantwortung der Mitarbeiter und versuchen zudem, unsere Mitarbeiter auch mit Informationen zu versorgen, damit dieses übergreifende Denken überhaupt möglich wird. Zudem steigern Informationen die Motivation beim Mitarbeiter. Ausserdem setzen wir gemeinsam mit dem Mitarbeiter regelmässig Ziele, die wir auch kontrollieren.

Und dank diesen Massnahmen haben Sie so treue Logistik-Mitarbeiter?
Christian Köck:
Unter anderem. Die Treue hängt aber auch damit zusammen, dass wir bei der Anstellung neuer Mitarbeiter nicht nur aufs Geld schauen und junge, günstige Leute einstellen, die dann nach zwei, drei Jahren wieder weg sind. Wir geben gerne auch über 50-Jährigen einmal eine Chance, auch wenn uns das etwas teurer kommt. Dieser Mitarbeiter aber ist dankbar, nochmals eine Chance erhalten zu haben, und bleibt dann auch 15 Jahre. So beschäftigen wir heute einen guten Mix aus älteren und jüngeren Mitarbeitern. Die älteren Mitarbeiter geben den jungen gewisse Grundwerte mit, und die Jungen lehren die Älteren beispielsweise, mit modernster Technik umzugehen.

Die Optimierung der Logistik ist ja eine Aufgabe, die eigentlich nie zu Ende ist. Welche Projekte laufen in diesem Jahr bei Oridis?
Ueli Hänni:
Wir haben im letzten Jahr zusätzliche 2500 Quadratmeter Lager angebaut, die im Oktober 2013 bezogen wurden. Hier sind wir aktuell daran, die Fördertechnik auf den neuesten Stand zu bringen. Und auch sonst sind wir laufend am Investieren und Modernisieren. Es ist entscheidend, in der Logistik immer am Ball zu bleiben, denn wer einmal in Rückstand gerät, hat es schwer, wieder aufzuholen.

Kommen wir noch auf das Thema Verkauf & Marketing zu sprechen, wo Oridis ebenfalls weit über dem Durchschnitt benotet wurde. Warum sind Ihre Reseller derart zufrieden mit Ihnen?
Christian Köck:
Ein wichtiger Faktor ist sicher unser Online-Bestellsystem, das auf der Plattform von Ecomedia aufbaut und das von den Resellern sehr geschätzt wird. Die Lösung ist sehr benutzerfreundlich und hilft dem Reseller, beim Endkunden einen besseren Job zu machen. Beim Thema Verkauf ist ein Schlüsselfaktor – wie auch in der Logi­stik – die langjährige Zugehörigkeit der Mitarbeiter. Die IT-Branche ist zu weiten Teilen ein People-Business und alle Verkaufsmitarbeiter von Oridis sind fünf Jahre oder länger für das Unternehmen tätig. Darum kennt unser Verkaufsteam unsere Kunden und deren Bedürfnisse.

Was sind heute typischerweise die Bedürfnisse der Reseller was Verkaufs- und Marketingunterstützung angeht?
Christian Köck:
Die Supplies-Branche ist ein anderes Geschäft als das klassische Hardware-Business. Die Verfügbarkeit der Produkte hat absolut höchste Priorität, da ein Drucker ohne Supplies beim Kunden ein grosses Ärgernis ist. Wir sind heute aber vermehrt auch in anderen Segmenten tätig, etwa im Bereich LED-Lampen, Büromaterial, Data-Storage-Produkte. Dadurch, dass wir unsere Kunden gut kennen und wissen, wo ihre Bedürfnisse liegen, können wir den Händlern unter Umständen auch neue Möglichkeiten, allenfalls sogar neue Geschäftsfelder aufzeigen.

Das heisst Sie gehen aktiv auf einen Händler zu und erklären ihm, in welche Richtung er sein Geschäft entwickeln könnte?
Christian Köck:
Im Prinzip kämpft der Händler ja mit ähnlichen Problemen wie wir auch – es gibt immer mehr Mitbewerber, immer mehr Online-Konkurrenz, Hersteller, die direkt Managed Print Services anbieten und so weiter. Entsprechend sind viele Händler auf der Suche nach neuen Geschäftsfeldern und wir können ihnen mit den erwähnten Produktkategorien wie LED und Büromaterial unter Umständen Opportunitäten aufzeigen. Dadurch, dass wir die Kunden so gut kennen, können wir das massgeschneidert und teils auch proaktiv machen. Das wird von den Händlern natürlich geschätzt.

Abschliessend: Wie lauten Ihre Pläne für 2014 im Bereich Verkauf und Marketing?
Christian Köck:
Wir wollen unseren Kunden in diesem Jahr vermehrt aufzeigen, welche Produkte wir abgesehen vom klassischen Supplies-Geschäft noch im Angebot haben. Beispielsweise haben wir eine neue Linie an Mobile-Zubehör im Angebot, die für einige Händler sicher spannend ist. Letztlich ist es so, dass wir das Rad nicht neu erfinden werden. Aber wir müssen und werden immer am Ball bleiben, was ein permanenter Prozess ist.


Datastore zu den Themen Verkauf & Marketing und Service & Support

Swiss IT Reseller: Datastore hat beim Disti Award 2013 insbesondere bei den Kriterien Verkauf & Marketing und Service & Support gut abgeschnitten: Welche Unterstützung bieten Sie Ihren Resellern im Bereich Verkauf & Marketing?
Alexander Wenzler, CEO, Datastore:
Im Verkauf haben wir ein Project Consulting Team. Dieses besteht in der Deutschschweiz aus vier Personen, wird im April aber auf fünf Mitarbeiter aufgestockt, und in der Westschweiz aus vier Personen. Dieses Team kümmert sich um unsere Partner, wenn es um das Daily Business geht. Wir unterstützen die Partner bei Beratungsaufgaben, Offerten oder Preisabklärungen. Zudem haben wir ein Business Development Team. Dieses Team besteht aus dem Verantwortlichen plus zusätzlichen vier Mitarbeitern und ist zuständig, wenn es darum geht, Strategien und Business-Pläne zu entwickeln. Diese Trennung zwischen dem Operativen und dem Strategischen ist für uns enorm wichtig, da wir so keine Vermischung in den Fokusthemen haben und effizient mit den Partnern zusammen an den Markt gehen können.

Macht gerade diese Trennung auch Ihren Erfolg aus oder was ist Ihr Erfolgsrezept?
Eines unserer Erfolgsrezepte ist sicher, dass wir nur mit wenigen Herstellern zusammenarbeiten. Wir haben ein Hersteller-Portfolio, das möglichst nicht überlappend ist. Zudem arbeiten wir mit ausgewählten Partnern zusammen, die bereit sind, in Innovation zu investieren mit Zeit und Ressourcen und ein grosses Know-how haben. Wir sind kein Broadliner, der auf eine breite Partnerlandschaft abzielt.

Was macht Datastore bezüglich Verkaufs- und Marketing-Unterstützung anders und somit vielleicht besser als andere Distributoren?
Wir haben sicher genügend und auch gut ausgebildete Mitarbeiter. Im Marketing beschäftigen wir vier Mitarbeiter und haben seit 2010 eine eigene Marketing-Agentur, die die IT-Sprache spricht und unsere Lösungen und Partner kennt. So ist es einfacher Kampagnen für Hersteller und Partner zu erarbeiten. Die Mitbewerber müssen derweil häufig mit externen Agenturen zusammenarbeiten und verlieren wichtige Zeit beim «Time to Market».

Welche Pläne möchten Sie 2014 im Bereich Verkauf & Marketing noch umsetzen?
Wir wollen der Distributor sein, der im Bereich von Lösungen im Datacenter-Umfeld das grösste Know-how hat. Wenn ein Partner einen neuen Distributor sucht, wollen wir die erste Anlaufstelle sein, weil er weiss, dass er bei uns eine vollumfängliche Unterstützung bekommt. Gerade in der Anfangsphase, beim Einstieg in einen neuen Bereich, kann er mit uns langsam wachsen und muss nicht sofort zig Ressourcen zur Verfügung stellen oder Mitarbeiter ausbilden.

Bilden Sie die Partner auch aus?
Auf jeden Fall. Abhängig von den Plänen und Zielen des Partners geschieht dies unter der Flagge des Herstellers oder aber durch individuell zusammengestellte Trainings. Wir verfügen über ein eigenes Trainingscenter und haben Equipment und entsprechende Labs für die Ausbildung. Wir wollen in diesem Bereich künftig aber noch mehr machen.

Und unterstützen Sie Ihre Partner auch bei der Lead-Generierung?
Für das Telemarketing arbeiten wir mit einer externen Agentur zusammen, die uns bei der Lead-Generierung unterstützt. Aber war Telemarketing 2009 noch ein grosser Trend, ist heute eine Sättigung da. Ich denke, man muss hier neue Wege beschreiten. Der Kunde ist es leid, dass jeden Tag zig Hersteller und Partner anrufen und versuchen, Termine zu vereinbaren. Es gilt also, neue Wege zu finden, wie man auf die Leute zugeht. Wir arbeiten hier an Konzepten, die zum Beispiel Onlinemarketing einschliessen oder die Ausgestaltung von professionellen Sales-Unterlagen beinhalten. So, dass der Kunde in dem Moment, in dem er sich entschliesst, sich für ein Verkaufsgespräch zu öffnen, auch auf Anlaufstellen und Informationen trifft.

Abgesehen von der Marketingagentur waren Sie bis Anfang 2013 nicht im Bereich Services aktiv. Wie sieht die Situation heute aus?
Wir haben mittlerweile zwei Mitarbeiter im Bereich Services. Diese erbringen Services für die Unterstützung und die technische Ausbildung von Resellern. Die Mitarbeiter können aber auch bei Implementationen von Lösungen eingesetzt werden, wenn der Partner das Know-how noch nicht hat oder ihm momentan die Ressourcen fehlen. Wichtig ist, dass wir keine Services direkt beim Endkunden machen. Es passiert immer alles Hand in Hand mit unseren Partnern.

Ist diese Handelstreue ein wichtiger Erfolgsfaktor?
Handelstreue ist der Erfolgsfaktor schlechthin. Wenn man es in Zahlen runterbrechen könnte, was es einen kostet, einen neuen Partner zu akquirieren oder einen Partner zu verlieren, dann würde man gewissen Partnern vielleicht noch mehr Sorge tragen.

Wieso haben Sie den Schritt in Richtung Services gemacht?
Weil das Bedürfnis von Seiten der Partner vorhanden ist. Sie brauchen Unterstützung in gewissen Bereichen – vor allem, wenn sie sich weiter diversifizieren und neue Lösungen in ihr Portfolio aufnehmen wollen. Wir werden diesen Service-Bereich aber nicht gross weiter ausbauen. Wir müssen im Service- und Marketing-Bereich nicht profitabel sein, er ist lediglich ein Mehrwert gegenüber den Partnern. Das ist der Unterschied zu anderen Unternehmen, die aus dem Services-Bereich einen Gewinn erwirtschaften müssen – zusätzlich zur Handelsmarge.

Funktioniert es auf Dauer, diese Services nur als Ergänzungsleistung zu sehen, ohne Gewinnanspruch??
In den letzten fünf Jahren hat es funktioniert. Keiner von uns kann aber sagen, wie es weitergeht, wenn die bereits tiefe Handelsmarge noch weiter erodiert. Aber irgendwann sollte auch dort ein Niveau erreicht werden, dass es nicht mehr weiter runter geht.

Was braucht es, bis dieser Wendepunkt erreicht wird?
Es braucht den Willen im Markt, für ein Produkt auch einmal etwas mehr zu bezahlen, weil man den erbrachten Mehrwert dazu honoriert. Ich habe das Gefühl, dieses Umdenken findet langsam statt – das sieht man aktuell im Consumer-Bereich. Aber solche Sachen brauchen ihre Zeit.

Wechseln wir zum Thema Support: Was machen Sie bezüglich Support anders oder besser als die Konkurrenz?
Wir wissen nicht, ob wir besser sind. Wir müssen einfach schauen, dass wir die Zufriedenheit unserer Partner halten oder gar noch steigern können. Ein wichtiger Faktor in diesem Bereich ist die Verfügbarkeit unserer Mitarbeiter für den Partner. Solange diese hoch ist, haben wir die Chance, dem Partner in verschiedenen Situationen einen Mehrwert bieten zu können.

Was macht ansonsten noch einen guten Support aus?
Schlussendlich gilt es einfach, die Bedürfnisse der Partner zu erkennen. Interessant ist für unsere Partner sicher auch der Bereich Finanzierung. Wir helfen unseren Partnern bei der Finanzierung von Kundenprojekten über eine längere Zeit. Viele unserer Partner sind KMU-Unternehmen und es ist für sie manchmal eine Herausforderung, grosse Projekte zu stemmen. Da unterstützen wir sie, damit sie keine Projekte an einen Mitbewerber verlieren, der vielleicht grösser ist und mehr finanzielle Möglichkeiten hat.

Diese Finanzierungshilfe ist für Sie auch ein gewisses Risiko. Muss man als Partner einen gewissen Status erreicht haben, um dafür in Frage zu kommen oder helfen Sie durchs Band?
Durchs Band kann man nicht sagen, aber die Finanzierungshilfe ist nicht statusabhängig. Wenn man ein solches Risiko eingeht, muss man die Geschäftsleitung und das Unternehmen kennen. Es wäre zudem nicht fair, wenn wir die grösseren Partner, die mehr Umsatz machen, besser behandeln würden als einen kleinen Partner. Denn ein kleiner Partner kann ein grosser Partner werden.

Was steht im Support in nächster Zeit an?
Wir wollen im Rechenzentrums-Bereich auch im Bereich Consulting und Business mehr Know-how aufbauen. Deshalb sind wir eine Partnerschaft mit Pivotal eingegangen, einem Big-Data- und Data-Analytics-Spezialisten. Wir möchten hier ein weiteres Standbein aufbauen, um unseren Partnern zu helfen, ihren Kunden einen Mehrwert aufzeigen zu können – unabhängig von der Infrastruktur. Infrastruktur wird zur Commodity, deshalb haben wir diesen Margenzerfall. Wenn man im Bereich von Data Analytics und Big Data Projekte bei Kunden machen möchte, braucht man ein Set von Partnern in unterschiedlichen Disziplinen. Die muss man dann für das Projekt zusammenbringen, weil sie sich vielfach untereinander gar nicht kennen. Wir wollen zusammen mit Pivotal eine solche Struktur, einen solchen Channel, in der Schweiz bauen.


Wortmann Schweiz zu den Themen Service & Support und Preis

Swiss IT Reseller: Wortmann hat beim Disti Award 2013 insbesondere bei den Kriterien Service & Support und Preis gut abgeschnitten. Was macht Ihrer Meinung nach einen guten Service und einen guten Support aus? Was machen Sie anders als die Konkurrenz?
Andy Beck, Geschäftsführer, Wortmann Schweiz:
Wir arbeiten anders als die Konkurrenz, denn für uns ist die After-Sales-Betreuung das, was zählt. Zudem sind wir in unserer Arbeitsweise sehr kulant und einfach. So gibt es bei uns etwa keine RMA-Nummer (Return Material Authorization). Man muss also bei der Einsendung eines Produktes kein Ticket lösen. Während andere Hersteller und Distributoren RMA-Nummern verwenden, verzichten wir darauf, weil es zu kompliziert ist. Wir wollen für unsere Produkte der Eigenmarke Terra einen schnellen, einfachen und unbürokratischen Service bieten. So gibt es bei uns etwa auch mehr als ein Vorab-Austauschteil wenn nötig. So kann unser Servicepartner vor Ort das defekte Teil direkt austauschen.

Sie sprechen Ihre Servicepartner an. Wie sind Sie für Ihre Kunden bei einem Supportfall erreichbar? Bieten Sie einen 24/7-Support an?
Nein, unser Support steht zu den Bürozeiten zur Verfügung. Wir bieten einen 24/7-Support an, aber nur über unsere Servicepartner. Denn im Gegensatz zu Mitbewerbern haben wir viele Fachhändler, die auch Servicepartner sind.
Wie lange geht es bei einem Supportfall, bis das Problem gelöst ist?
Unsere Devise lautet ganz klar: Innerhalb von 24 Stunden läuft das System wieder. Dafür sind dann wir und unsere Servicepartner verantwortlich. Wir vergeben diesen die Aufträge, sobald das entsprechende Gerät mit seiner Seriennummer angemeldet ist. Der Servicepartner meldet sich dann direkt beim betroffenen Endkunden, macht mit ihm einen Termin aus und löst das Problem vor Ort.

In wieviel Prozent der Fälle schaffen Sie respektive Ihre Servicepartner es, das System innerhalb von 24 Stunden wieder zum Laufen zu bringen?
In 95 Prozent der Fälle gelingt uns das. Dabei versuchen wir, das Problem mit dem First- und Second-Level-Support bereits einzugrenzen und gewisse Abklärungen zu treffen, bevor der Fall dann an den Servicepartner geht.

Welche weiteren Pläne verfolgen Sie im Support-Bereich?
In den nächsten zwei Jahren wollen wir das Servicepartner-Netz, das aktuell rund 25 Partner umfasst, ausbauen. Und die Servicepartner sollen stärker geschult werden. Denn es wird alles komplexer, es ist nicht mehr alles nur Hardware-, sondern immer stärker auch Software-basiert.

Was muss ein Unternehmen mitbringen, damit es als Servicepartner für Wortmann in Frage kommt?
Das Know-how ist entscheidend. Zudem wollen wir das Unternehmen und seine Mitarbeiter erst einmal kennenlernen. Das Daily Business zeigt uns, wie kompetent sie sind. Denn die Servicepartner gehen auf dem Markt draussen nicht als ihr eigenes Unternehmen auf unsere Endkunden zu, sondern als Wortmann.

Welche Services bieten Sie Ihren Partnern an?
Der Bring-in-Service für 24 Monate ist bei uns Standard. Dabei handelt es sich um eine Vollgarantie und nicht nur um eine Gewährleistung. Und unser Partner hat wie erwähnt die Möglichkeit auf Vorab-Austauschteile. Die meisten anderen Hersteller und Distributoren erwarten, dass man das defekte Teil erst einschickt und dann den Ersatz bekommt. Mir gibt das Vorgehen von Wortmann allerdings eine gewisse Flexibilität. Der Bring-in-Service lässt sich zudem auf fünf Jahre erweitern, ausserdem gibt es auch die Möglichkeit für einen Vor-Ort-Service. Bei den Notebooks gestaltet sich die Situation etwas anders. In dieser Sparte arbeiten wir mit einem Pick-up & Return Service. Zusätzlich bieten wir einen Express Service an, falls gewünscht. Aber unsere Durchlaufzeit bei Notebooks beträgt drei bis fünf Tage, was enorm schnell ist. Und dadurch, dass wir nicht im Flächenmarkt, sondern im Systemhaus und im Fachhandel zu Hause sind, bieten einige unserer Kunden Ersatz-Notebooks an.

Wie sieht es mit Finanzierungsunterstützung für Ihre Partner aus?
Wir bieten Finanzierungen in jeder Form an. In Deutschland hat Wortmann sogar eine eigene Leasing-Gesellschaft. Das geht in der Schweiz leider nicht, weil die Gesetzeslage hier anders ist. Was wir hierzulande aber bieten, sind Projektunterstützungen. Um für Finanzierungsunterstützungen in Frage zu kommen, muss man bei uns aber den Value- oder Premium-Partnerstatus haben.

Im Bereich Services hat Wortmann Ende 2013 in Deutschland die Terra Cloud lanciert. Steht die Cloud auch in der Schweiz zur Verfügung?
Bei der Terra Cloud handelt es sich um eine Plattform für unseren Fachhandel, die auf Microsoft-Lösungen basiert. Die Fachhändler bieten die Cloud ihren Kunden nicht unter der Marke Terra, sondern als eigene Cloud an. Der Endkunde sieht also die Oberfläche des Fachhändlers und nicht eine von Wortmann. Die Rechenzentren für die Terra Cloud stehen an drei Standorten in Deutschland. Auch die Schweiz wird in das Angebot eingebunden, in einem ersten Schritt aber in den Rechenzentren in Deutschland. Weil aber viele Unternehmen ihre Daten nicht ins Ausland geben wollen oder dürfen, werden wir in den nächsten ein bis zwei Jahren ein Rechenzentrum in Zürich errichten.

Welche Services soll der Fachhandel auf dieser Plattform anbieten?
Alles, was die Cloud zu bieten hat. Zudem kann er uns bestehende Hardware geben und wir bauen sie in unsere Rechenzentren ein und warten diese für ihn.

Auch die Preise von Wortmann wurden sehr gut bewertet. Wie beurteilen Sie das?
Ich denke, die gute Bewertung beim Kriterium Preis haben wir der Tatsache zu verdanken, dass wir eine gesunde Marge zur Verfügung stellen.

Wie bringen Sie diese Marge hin, damit es für Sie schlussendlich doch auch noch funktioniert?
Wir machen nur direkte Geschäfte zum Fachhandel, es gibt niemanden in der Mitte, der die Marge wegnimmt. Drei Mal pro Jahr stellen wir zudem ein Special zur Verfügung, bei welchem ich das Pricing mache. Hier kalkulieren wir dann für den Fachhandel mit einer sehr attraktiven Marge. Das ist möglich, weil ich beim Umsatz nicht ein wahnsinniges Wachstum an den Tag legen muss. Entscheidend ist vielmehr der Deckungsbeitrag – und dies für beide Parteien. Wir müssen Geld verdienen, ebenso wie unsere Partner. Unserem Fachhandel soll es auch gut gehen. Es geht also nicht um die Tiefe der Preise, sondern um das Preis-Leistungs-Verhältnis. Viele Kunden wissen, dass die von ihnen benötigte Performance einen gewissen Preis hat. Und in diesem Segment sind wir sicher sehr attraktiv und es liegt trotzdem eine gewisse Marge drin. Ausserdem investiert ein Schweizer KMU lieber in bessere Geräte, verlangt dann aber auch, dass sie funktionieren und erwartet einen entsprechenden Service.

Wie wird sich die Marge weiterentwickeln?
Für uns wird es immer enger, das ist nicht abzustreiten. Wir versuchen aber, dieser Entwicklung entgegenzuwirken – durch Qualität, Performance und stabile Geräte. Der Markt wird aber weiterhin immer mehr verlieren.

Wird sich das je wieder ändern?
Ich erachte das als schwierig. Ich wünschte mir, dass man zur Besinnung kommt. Vor zwei Jahren, als es einen Harddisk-Engpass gab, konnte man eine HD plötzlich wieder für 300 Franken verkaufen. Kaum waren wieder genügend Harddisks verfügbar, ist der Preis wieder gesunken. Ich wünschte mir hier ein Umdenken im Markt.

Wird dieses Umdenken kommen?
Irgendwann wird die Luft für etliche Unternehmen dünn. Der Markt in der Schweiz ist beschränkt. Wir haben keinen 80-Millionen-Einwohner-Markt, sondern wir sprechen von 8 Millionen. Ein Verdrängungsmarkt funktioniert am Anfang sicher über den Preis, aber mittelfristig ist dies der falsche Weg für die Schweiz. Das entsprechende Umdenken muss in den nächsten fünf Jahren stattfinden, sonst wird es für viele Anbieter eng.

Copyright by Swiss IT Media 2021