Channel Insight: Die Cloud als Chance - neue Ökosysteme für eine höhere Wertschöpfung

Der Siegeszug von Cloud Computing verändert die Geschäftsmodelle unserer gesamten Branche – nachhaltig und ausnahmslos. Warum ist das so? Es hat vor allem mit der Motivation für den Einsatz von Cloud zu tun. Denn ging es zunächst vor allem um Kosteneinsparungen, mehr Flexibilität und höhere Effizienz als ursprüngliche Treiber, wird heute stärker differenziert: Bessere Kollaboration, die Erschliessung neuer Geschäftsmodelle, die Beobachtung von Märkten und mehr Innovation sind zusätzliche Argumente. Damit wandelt sich Cloud Computing von einem reinen Bereitstellungs- und Nutzungsmodell für IT hin zu einem zentralen Element der Unternehmenstransformation. Diese Entwicklung hat auch Einfluss auf die Geschäftsmodelle von Resellern. Kein Anbieter wird sich dem entziehen können. Sollte er auch nicht, denn er kann davon profitieren.

Neue Terrains entwickeln

Aber Cloud ist nicht gleich Cloud: Es gibt private, öffentliche oder auch Mischformen, sogenannte hybride Clouds, es gibt unterschiedliche Service-Modelle für Infrastrukturen, Software oder Plattformen (IaaS, SaaS, PaaS) und, nicht zu vergessen: Die Cloud ohne Hardware existiert auch noch nicht. Es bieten sich also eine ganze Reihe von Terrains, auf denen sich die Anbieter ausbreiten können. Die damit gleichzeitig entstehenden neuen Ökosysteme offerieren unterschiedliche Chancen für Software- und Hardware-Reseller, für Integratoren und Betreiber. Doch die neuen Terrains müssen erst entwickelt, angelegt und abgesteckt werden. Von selbst passiert das nicht. Ein Spaziergang wird das nicht, eher ein Halb-Marathon: Insbesondere ist es notwendig, auch gemeinsam mit den entsprechenden Partnern, Lizenzmodelle und Vertriebskanäle anzupassen sowie Service-Plattformen und -Infrastrukuren aufzubauen. Dabei gewinnen Standards auf allen Ebenen weiter an Bedeutung.

Reseller aller Grössenordnungen, ganz egal auf welcher Ebene sie unterwegs sind, haben damit gleichzeitig die Chance, in den spezifischen IT-Wertschöpfungsketten weiter nach oben zu rücken. Denn, unabhängig davon, wo ihre Spezialisierung heute liegt, sie werden ihr Angebot ausbauen und ihr Geschäftsmodell weiter entwickeln und transformieren müssen, um die nächste Sprosse der Leiter zu erklimmen. Weiter nach oben oder Abstieg – es gibt kaum eine andere Option für das langfristige Überleben. So können Hardwarelieferanten ergänzende Dienstleistungen im Bereich Implementationen anbieten, heutige Systemintegratoren zu Service-Anbietern avancieren, Infrastruktur-Service-Anbieter ihr Portfolio mit Plattform-Services erweitern – um nur einige Beispiele zu nennen. Ihre To-do-Liste auf diesem Weg ist lang und sieht für jeden anders aus: Anpassung existierender Lizenzmodelle, Veränderung der Vertriebskanäle und Strukturen, Sicherstellen eines 7x24-Stunden-Betriebes, Erweiterung von Service-Management-Skills. Der entscheidene Punkt ist, dabei möglichst viel zu automatisieren, um dem Kostendruck grosser, internationaler Anbieter standzuhalten.

Selbst machen oder auslagern?

Schliesslich stellt sich die Frage nach dem «make or buy»: «Was kann ich selbst leisten, was muss ich dazu kaufen, aber auch, wo brauche ich Partner und was kann ich auslagern?» werden zur strategischen Unternehmensentscheidung. Ein Buy- und Resell-Modell kann damit auch einen Einstieg in ein komplett neues Geschäftsfeld ermöglichen: So kann ein Anwendungsentwickler, bisher ausschliesslich im Projektgeschäft tätig, seine Entwicklungen plötzlich als kompletten Service mit einer zugekauften, weltweit zur Verfügung stehenden Infrastruktur einem riesigen Markt mit einem gänzlich neuen Preismodell zugänglich machen.
Und damit komme ich zu einem letzten, ganz entscheidenden Punkt: Alle Reseller müssen sich intensiv mit dem Aufbau eines für sie passenden Ökosystems beschäftigen. Sie sollten nach geeigneten Partnern Ausschau halten, sich mit ihnen vernetzen und gemeinsame Go-to-Market-Strategien entwickeln. Zu diesem Ökosystem gehören starke Technologiepartner genauso wie Distributoren, MSPs oder ISVs mit unterschiedlichem Branchenfokus.

Solche Partnerschaften werden zunehmend unverzichtbar, vor allem wenn es darum geht, grössere Projekte erfolgreich zu stemmen. Dabei gewinnt auch das Thema «Coopetition» einen neuen Stellenwert: denn Wettbewerber werden immer häufiger für bestimmte Aufgaben und Projekte auch zu Partnern – das kann allerdings zum Drahtseilakt werden. Deshalb ist es wichtig, bei solchen Partnerschaften von Anfang an zu klären, wer was macht und damit an welcher Stelle der Wertschöpfungskette Geld verdienen soll. Die Grenzen des Terrains müssen rechtzeitig definiert werden. Denn das schlimmste aller Szenarien wäre ein Schlagabtausch vor dem Kunden darüber, wer sich für was zuständig fühlt.